Komponenter i planer för positiv särbehandling – OutSolve

Planer för positiv särbehandling (AAP) har många komponenter och detaljer. Som helhet kan handlingsplaner verka skrämmande och mycket förvirrande. Det är bäst att dela upp den avsnitt för avsnitt, rapport för rapport och verkligen förstå varje del separat. Genom att förstå varje enskild rapport kan du förhoppningsvis bättre förstå planen i sin helhet.

Det finns i huvudsak tre separata handlingsplaner.

1. Executive Order 11246: Women and Minorities
2. Vietnam Era Veteran Readjustment Assistance Act (VEVRAA)
3. Section 503 of the Rehabilitation Act: Individer med funktionshinder (IWD).

Varje plan består av en berättande del som följs av statistiska rapporter. Låt oss dyka ner i avsnitten i handlingsplanen för kvinnor och minoriteter och börja med planen för kvinnor och minoriteter.

Kvinnor och minoriteter

Berättelse

Den första komponenten i planen för kvinnor och minoriteter är berättelsen, som återspeglar de riktlinjer och förfaranden som är nödvändiga för genomförandet av planen. Nedan beskrivs de språkliga avsnitten som hänvisar till vad som anges i EO 11246-förordningarna och noteras med citatnummer.

Den EEO-policy som förmedlar företagets engagemang för lika möjligheter till anställning och positiv särbehandling. Policyn visar att den högsta ledningen stöder deras handlingsplaner och bör sättas upp på alla anslagstavlor som är synliga för anställda och sökande. Som bästa praxis och för att ytterligare visa på engagemang från högsta ledningen kan policyn för likabehandling undertecknas av företagets VD eller koncernchef. Spridningen av EEO-policyn är företagets plan för att se till att lika möjligheter till anställning och positiv särbehandling kommuniceras korrekt i hela organisationen. Denna del av beskrivningen delas upp i intern och extern spridning för att beskriva exakt vad företaget har för avsikt att göra internt respektive externt för att skapa en mångfald i arbetsstyrkan.

En annan viktig del av EO 11246-berättelsen är fastställandet av ansvaret för genomförandet av handlingsplanen. Den högsta tjänstemannen utser en person som EEO-administratör för att säkerställa ett effektivt genomförande av handlingsplanen. En förteckning över EEO-administratörens ansvarsområden beskrivs i detta avsnitt av beskrivningen.

I identifieringen av områden som behöver diskuteras pekas de områden i handlingsplanen som behöver förbättras ut. Detta är trots allt en handlingsplan, vilket innebär att man måste vidta åtgärder och försöka åtgärda eventuella problem. Detta kan endast ske efter att de statistiska analyserna har gjorts och en noggrann genomgång av anställningsprocessen är klar. När problemområdena har identifierats kommer företaget att ange vilka åtgärder som ska vidtas för att avhjälpa problemen. Utveckling och genomförande av åtgärdsinriktade program beskrivs (41 C.F.R. § 60-2.17(c)) i berättelsen för att hjälpa till att uppnå dessa specifika mål för positiv särbehandling.

Den interna revisionen och rapporteringssystemet (41 C.F.R. § 60-2.17(d)) avsnittet i berättelsen fokuserar på att mäta effektiviteten av den totala handlingsplanen. Detta avsnitt förlitar sig på processer som dokumentation av personalaktiviteter för att hjälpa till att övervaka framstegen under hela planåret. Dessutom är en annan aspekt för att uppnå ett grundligt system för intern rapportering och revisionsrapportering att se till att mål och problemområden granskas med alla ledningsnivåer.

En av de sista delarna av den berättande delen är riktlinjerna för förebyggande av könsdiskriminering (41 C.F.R. § 60-20.1 och följande). Språk som ger vägledning om hur man undviker könsdiskriminering inom organisationen måste ingå i planen. Entreprenörerna måste identifiera policyer som uppmuntrar och garanterar lika möjligheter för sina anställda och sökande utan hänsyn till kön.

Sist avslutas berättelsen med en policy med avseende på religion eller nationellt ursprung. Detta avsnitt ger riktlinjer för att förbjuda diskriminering på grund av religion eller nationellt ursprung. Denna policy syftar till att säkerställa att företaget inte diskriminerar i anställningsmetoder som rör olika religioner och/eller etniska grupper.

Statistisk analys

Den statistiska delen av handlingsplanen fastställer en tillgänglig procentandel minoriteter och kvinnor inom olika yrkesgrupper i en entreprenörs personalstyrka och jämför dem med företagets befintliga personalstyrka. Den etablerade arbetskraften består av alla anställda som finns på ett företag vid det valda planeringsdatumet. De viktigaste komponenterna i de statistiska analyserna är analys av arbetskraft, analys av arbetsgrupper, analys av tillgänglighet och analys av utnyttjande. De statistiska komponenterna kommer att följa denna enkla analys:

Analys av personalstyrkan

Analysen av personalstyrkan är en bild av en entreprenörs nuvarande personalstyrka (per planeringsdatum) uppdelad per avdelning. Det görs ingen riktig ”analys” i analysen av personalstyrkan, utan det är helt enkelt en redovisning av ras och kön inom avdelningen, uppdelat efter yrkestitel i hierarkiskt format, från lägst till högst avlönad. Varje avdelning finns på en separat sida med jobben rangordnade från lägst till högst avlönade. Lönegrader eller lönesatser är det bästa sättet att förteckna jobben i ordningsföljd inom varje avdelning. Vi föreslår inte att den faktiska lönen eller löneintervallet för varje jobb anges på grund av att löneinformation är känslig och potentiellt kan ses av de anställda. Varje jobb bör inkludera antalet anställda med en uppdelning efter ras och kön. Det är viktigt att notera att en kvinna inte nödvändigtvis räknas som en minoritet. En minoritet definieras som en man eller kvinna med en annan ras än vit och en etnisk tillhörighet som är icke-hispanisk.

En organisationsvisning är ett annat, mindre populärt alternativ till personalanalysen. Det är ett detaljerat diagram över entreprenörens organisationsstruktur för att inkludera avdelningarnas hierarkiska förhållande. Varje avdelning skulle innehålla uppgifter om ras/könstillhörighet för cheferna och de anställda. Entreprenörerna kan välja att ta fram antingen organisationsdiagrammet eller analysen av personalstyrkan, men inte båda.

Nedan följer ett exempel på Workforce Analysis.

Job Group Analysis

Jobbgruppsanalysen, som liknar Workforce Analysis, är en förteckning över befattningar efter arbetsgrupper eller EEO-1-kategorier i motsats till avdelningsstruktur. Yrkesgrupper är helt enkelt underkategorier av EEO-1-kategorier och definieras i 41 CFR § 60-2.12 (b) som ”arbeten vid anläggningen som har liknande innehåll, löner och möjligheter”. Det är viktigt att arbetsgrupperna bildas på rätt sätt eftersom arbetsgruppsanalysen skapar de ramar som behövs för tillgänglighetsanalysen och användningsanalysen. De totala siffrorna från arbetsgruppsanalysen kommer senare att jämföras med tillgängligheten för att fastställa eventuella underutnyttjade områden.

Antalet och storleken på arbetsgrupper som ett företag har beror till stor del på organisationens storlek och struktur. Mindre företag med en total personalstyrka på mindre än 150 anställda behöver inte skapa jobbgrupper utan kan helt enkelt använda de EEO-1-kategorier som tilldelats jobbet. Det första steget i definitionen av arbetsgrupper är att placera jobben i rätt EEO-1-kategori. Dessa kan definieras utifrån de EEO-1-kategorier som används i Standard Form 100, Employer Information EEO-1 Survey. Nedan följer en förteckning över definitioner för de 10 EEO-1-kategorierna:

1.1 – Tjänstemän och chefer på verkställande/överordnad nivå – Personer som planerar, leder och formulerar strategier, fastställer strategier och tillhandahåller den övergripande ledningen av företag/organisationer för utveckling och leverans av produkter och tjänster, inom ramen för de parametrar som godkänts av styrelser eller andra styrande organ. Dessa chefer, som befinner sig på de högsta nivåerna i organisationerna, planerar, leder eller samordnar verksamheten med stöd av underordnade chefer och personalchefer. I större organisationer ingår de personer som befinner sig inom två rapporteringsnivåer från verkställande direktören och vars ansvarsområden kräver frekvent samverkan med verkställande direktören. Exempel på dessa typer av chefer är: Chefer för verkställande direktörer, operativa chefer, ekonomichefer, chefer för affärsområden, ordförande eller vice ordförande för funktionella områden eller verksamhetsgrupper, informationschefer, personalchefer, marknadschefer, juristchefer, direktörer och verkställande delägare.

1.2 – Tjänstemän och chefer på första/mellannivå – Personer som fungerar som chefer, andra än de som fungerar som tjänstemän och chefer på verkställande/höge nivå, inklusive de som övervakar och leder leveransen av produkter, tjänster eller funktioner på grupp-, regional- eller divisionsnivå i organisationer. Dessa chefer får instruktioner från ledningen på verkställande/överordnad nivå och leder vanligtvis större affärsenheter. De genomför policyer, program och direktiv från ledningen/den högre ledningen genom underordnade chefer och inom de parametrar som fastställts av ledningen/den högre ledningen. Exempel på dessa typer av chefer är: Vice ordförande och direktörer, controllers för koncerner, regioner eller avdelningar, kassörer samt chefer för personal, informationssystem, marknadsföring och verksamhet. Underkategorin tjänstemän och chefer på första/mellannivå omfattar även de som rapporterar direkt till chefer på mellannivå. Dessa personer arbetar på funktions-, affärssegment- eller filialnivå och ansvarar för att leda och genomföra företagens/organisationernas dagliga operativa mål, förmedla de högre tjänstemännens och chefernas anvisningar till den underordnade personalen och, i vissa fall, direkt övervaka den verksamhet som bedrivs av undantagsanställd och icke undantagsanställd personal. Exempel på dessa typer av chefer är: Chefer i första linjen, gruppchefer, enhetschefer, drifts- och produktionschefer, filialchefer, chefer för administrativa tjänster, inköps- och transportchefer, lager- och distributionschefer, chefer för callcenter eller kundtjänst, chefer för teknisk support samt varumärkes- eller produktchefer.

2 – Yrkesverksamma – För de flesta arbeten i denna kategori krävs kandidatexamen, examen och/eller yrkescertifiering. I vissa fall kan jämförbar erfarenhet fastställa en persons kvalifikationer. Exempel på denna typ av befattningar är bland annat följande: Redaktörer och revisorer, flygplanspiloter och flygtekniker, arkitekter, konstnärer, kemister, dataprogrammerare, designers, dietister, redaktörer, ingenjörer, advokater, bibliotekarier, matematiker, naturvetare, legitimerade sjuksköterskor, fysiker, läkare och kirurger, samhällsvetare, lärare och lantmätare.

3 – Tekniker – Jobben i denna kategori omfattar verksamhet som kräver tillämpade vetenskapliga färdigheter, som vanligtvis erhålls genom postgymnasial utbildning av varierande längd, beroende på det särskilda yrket, med erkännande av att det i vissa fall krävs ytterligare utbildning, certifiering eller jämförbar erfarenhet. Exempel på denna typ av befattningar är följande: Exempel på sådana befattningar är ritare, akutsjukvårdstekniker, kemitekniker och tekniker inom radio- och ljudteknik.

4 – Försäljningsarbetare – Dessa arbeten omfattar icke-ledande verksamhet som helt och hållet och i första hand omfattar direktförsäljning. Exempel på denna typ av befattningar är: Reklamförsäljare, försäkringsförsäljare, fastighetsmäklare och fastighetsförsäljare, försäljare i grossistledet, försäljare av värdepapper, råvaror och finansiella tjänster, telefonförsäljare, demonstratörer, detaljhandelsförsäljare, disk- och uthyrningsbiträden samt kassapersonal.

5 – Administrativt stödarbete (tidigare kontors- och kontorspersonal) – Dessa arbeten omfattar icke-ledningsrelaterade arbetsuppgifter som tillhandahåller administrativt och stödjande stöd, främst i kontorsmiljöer. Exempel på denna typ av tjänster är: Kontorspersonal och administrativt stöd, bokföring, redovisning och revision, last- och fraktombud, expeditörer, kurirer, datainmatare, datoroperatörer, expeditions-, mottagnings- och trafikkontorspersonal, ordbehandlare och maskinskrivare, korrekturläsare, skrivbordsutgivare och allmänna kontorsarbetare.

6 – Hantverksarbetare (tidigare Hantverksarbetare (kvalificerade)) – De flesta arbeten i denna kategori innefattar högre kvalificerade yrken inom byggnadsindustrin (hantverkare inom byggnadshantverk och deras formella lärlingar) och arbetare som arbetar med utvinning av naturresurser. Exempel på denna typ av befattningar är bl.a: Panngjutare, murare, snickare, elektriker, målare (både byggnads- och underhållsarbetare), glasmästare, rörläggare, rörmokare, rörmontörer och ångmontörer, putsare, takläggare, hissmontörer, jordborrare, borrare, operatörer av borrhammare, operatörer av olje- och gasborrmaskiner, sprängare och sprängämnesarbetare. Denna kategori omfattar yrken med anknytning till installation, underhåll och byte av delar av utrustning, maskiner och verktyg, t.ex: Bilmekaniker, flygplansmekaniker samt reparatörer av elektrisk och elektronisk utrustning. Denna kategori omfattar också vissa produktionsyrken som kännetecknas av den höga grad av skicklighet och precision som krävs för att utföra dem, baserat på klart definierade uppgiftsspecifikationer, till exempel: fräsare, etsare och gravörer, verktygsmakare och mönstermakare.

7 – Operativ personal (tidigare Operativ personal (halvt kvalificerad)) – De flesta arbeten i denna kategori omfattar yrken med medelhög kompetens och inkluderar arbetare som sköter maskiner eller fabriksrelaterad bearbetningsutrustning. De flesta av dessa yrken kräver vanligtvis inte mer än flera månaders utbildning. Exempel på detta är: Exempel: Textilmaskinister, tvätteri- och kemtvättarbetare, fotografiska processarbetare, vävmaskinister, sammansättare av elektrisk och elektronisk utrustning, halvledarprocessorer, testare, sorterare och sorteringsarbetare, bagare samt slaktare och andra som arbetar med bearbetning av kött, fjäderfä och fisk. I denna kategori ingår också yrken med i allmänhet medelhög kompetensnivå som handlar om att sköta och kontrollera utrustning som underlättar förflyttning av människor eller material, t.ex: Bro- och slussvakter, lastbils-, buss- och taxiförare, truck- och traktorförare (gaffeltruckförare), parkeringsvakter, sjömän, transportbandsoperatörer samt handpackare och packare.

8 – Arbetare och hjälparbetare (tidigare arbetare (okvalificerade)) – Jobben i denna kategori omfattar arbetare med mer begränsade färdigheter som endast behöver en kortare utbildning för att utföra arbetsuppgifter som kräver lite eller inget självständigt omdöme. Exempel på detta är: Exempel: Produktions- och bygghjälpare, fordons- och utrustningsrengörare, arbetare, gods-, lager- och materialförflyttare, bensinstationsbiträden, byggnadsarbetare, sophämtare och insamlare av återvinningsbart material, servicepersonal för septiktankar och rengörare av avloppsrör.

9 – Servicearbetare – Jobben i denna kategori omfattar bland annat restaurangtjänster, städtjänster, personliga tjänster och skyddstjänster. Kompetens kan förvärvas genom formell utbildning, arbetsrelaterad utbildning eller direkt erfarenhet. Exempel på tjänster inom livsmedelsservice är bl.a. följande: Exempel på matlagningsarbetare: kockar, bartenders och andra matlagningsarbetare. Exempel på tjänster inom personlig service är: Läkarassistenter och andra stödyrken inom hälso- och sjukvården, frisörer, vaktmästare och transportbiträden. Exempel på städtjänster: städare, vaktmästare och bärare. Exempel på skyddstjänster är: När alla befattningar har tilldelats någon av EEO-1-kategorierna kan du börja dela upp befattningar inom varje EEO-1-kategori. Återigen bör jobbgrupper bestå av jobb inom en EEO-1-kategori som har liknande innehåll, löner och möjligheter.

Håll i minnet att utvecklingen av arbetsgrupper är företagsspecifik och att det inte finns någon fastställd standard. Nedan följer några av OutSolves bästa metoder för att skapa jobbgrupper:

• Splittra inte EEO-koder som innehåller ett litet antal anställda. Bilda inte grupper som innehåller färre än 10-15 anställda. OFCCP rynkar ofta på näsan åt små grupper eftersom de har liten statistisk betydelse.

• Splittra mycket stora grupper. Om du ser en EEO-kod med ett betydande antal jobb och anställda som ingår i den kan du vilja dela upp den i mindre grupper som är mer likartade i syfte att skapa mer meningsfulla tillgänglighetsjämförelser. Det finns situationer där en mycket stor grupp är acceptabel. Du kan till exempel ha 200 kundtjänstrepresentanter. Eftersom alla har samma jobb och tjänar ungefär lika mycket pengar finns det ingen anledning att dela upp dem.

• Se antingen på nivåer eller funktioner inom en EEO-klassificering. Stora EEO-koder kan delas upp i mindre jobbgrupper på två sätt. Att dela upp dessa EEO-koder efter nivå innebär att det finns en betydande skillnad i lön och ansvar inom koden. Du kan dela upp ledningsgruppen i lägre, mellersta och högre ledning om det faktiskt finns tillräckligt många anställda för att rimligen förvänta sig en uppdelning. Ett annat sätt att dela upp EEO-koder är efter funktion. Din yrkesgrupp kan behöva delas upp. Ett bra sätt att göra detta kan vara att göra det per nivå enligt beskrivningen ovan. Ett annat förslag skulle vara att dela upp alla tekniska yrkesutövare från de administrativa yrkesutövarna. Genom att göra detta håller du ihop jobb med liknande ansvarsområden.

• Använd symmetri när det är möjligt. Om du har delat upp tre ledningsnivåer (lägre, mellannivå och högre nivå) kanske du vill dela upp yrkesverksamma på samma sätt så att det blir lättare att fastställa befordringsmönster när du fastställer tillgängligheten. Kom ihåg att lägre sannolikt befordras till mitten, som så småningom befordras till högre chef.

Nedan följer ett exempel på arbetsgruppsanalysen:

Analys av tillgängligheten

Analysen av tillgängligheten skildrar vad ett företag bör ha i sin personalstyrka genom att uppskatta den procentuella andelen minoriteter och kvinnor som är tillgängliga för anställning i en viss arbetsgrupp. Det finns två faktorer som spelar in när man fastställer tillgängligheten för minoriteter och kvinnor.

1. Den externa tillgängligheten är den procentuella andelen minoriteter och kvinnor med erforderlig kompetens i det rimliga rekryteringsområdet (Reasonable Recruitment Area, RRA). RRA definieras som det geografiska område från vilket entreprenören vanligtvis söker eller rimligen skulle kunna söka arbetskraft för att tillsätta tjänsten (41 C.F.R. § 60-2.14(c)). I de flesta fall kan statistiken från U.S. Census Bureau ge de nödvändiga uppgifterna för att fastställa den externa tillgängligheten. Den statistik som hämtas från US Census tillhandahåller folkräkningsyrken efter ras, etnicitet och könssammansättning och är uppdelad efter geografisk hemvist. Denna statistik räcker i sig själv, men utöver detta kan entreprenörerna också använda sig av annan tillgänglig statistisk information, t.ex. uppgifter från högskolor eller utbildningsinstitutioner, om det är tillämpligt. Entreprenören får inte utforma sin RRA på ett sådant sätt att minoriteter eller kvinnor utesluts.

2. Intern tillgänglighet, dvs. de som är tillgängliga (befordringsbara, överförbara, utbildningsbara) för framtida lediga tjänster inom entreprenörens organisation. Vid fastställandet av intern tillgänglighet bör en entreprenör beakta de arbetsgrupper eller arbeten, även kallade matargrupper, som rimligen skulle kunna ”matas” eller befordras in i arbetsgruppen i fråga.

Det andra steget i fastställandet av tillgänglighet är att vikta de två faktorer som beskrivs ovan. Det finns inget enhetligt sätt att göra detta. Vissa företag förlitar sig på historiska data för en beräknad, mer ändlig siffra. Genom att göra detta får man en period med aktivitetsdata (anställningar och befordringar) för att fastställa det viktade förhållandet mellan intern och extern rekrytering. Denna metod är mycket specifik och tar inte hänsyn till förändrade affärsförhållanden. Ett annat sätt att bedöma vikterna är att göra rimliga antaganden baserade på tidigare praxis. Denna metod svarar helt enkelt på frågan: ”Varifrån kommer personerna i den här gruppen?” och vikterna tilldelas på grundval av en rimlig övervägning av de relevanta faktorerna.

Nedan följer ett exempel på tillgänglighetsanalysen:

Analys av utnyttjandet

Analysen av utnyttjandet är den viktigaste komponenten och slutresultatet av en AAP. Den är i huvudsak sammanfattningen av AAP och jämför ett företags sysselsättning med dess tillgänglighet för att specifikt ange vilka yrkesgrupper som har ett placeringsmål. I denna analys jämförs den procentuella andelen minoriteter och kvinnor som är representerade i arbetsgruppsanalysen (vad ett företag har) med den procentuella andel som uppskattas vara tillgänglig i tillgänglighetsanalysen (vad ett företag borde ha). Om företaget anställer minst det antal personer som beräknas vara tillgängligt behöver man inte sätta upp något mål. Men om sysselsättningen är lägre än tillgängligheten krävs ytterligare analys för att fastställa om det finns ett underutnyttjande. Det finns många statistiska metoder som används för att fastställa underutnyttjande genom att jämföra sysselsättningen med tillgängligheten:

• Any difference rule
• Whole person rule
• 80% rule
• 2 standardavvikelser

Alla placeringsmål sätts så att de är lika med eller större än tillgängligheten. Dessa tjänar som mål som rimligen kan uppnås genom att tillämpa ansträngningar i god tro. Målen får inte vara rigida och oflexibla kvoter och kvoter är uttryckligen förbjudna (41 C.F.R. § 60-2.16(e)). Entreprenören måste dokumentera och vidta nödvändiga åtgärder i ett försök att lindra målet.

Nedan följer ett exempel på användningsanalysen.

Analys av negativa effekter

Analysen av negativa effekter (Adverse Impact Analysis, AIA) är ett verktyg som används för att mäta det statistiska förhållandet mellan två utvalda grupper. För AAP är de utvalda grupperna anställningar jämfört med sökande, uppsägningar jämfört med dem som är tillgängliga för uppsägning och befordringar jämfört med dem som är tillgängliga för befordran. I rapporten analyseras dessa transaktioner för att fastställa om någon ras eller könsgrupp påverkas negativt av ett företags urvalsbeslut. Impact Ratio Test (IRA), även känt som 80 %-testet, är det mest använda testet för att fastställa negativ påverkan, åtminstone som en första indikator på ett potentiellt problem. Ett test med två standardavvikelser används vanligtvis av OFCCP och entreprenörer som det mer definitiva slutresultatet.

Nedverkande effekter som anges som ”Ja” tyder inte automatiskt på diskriminering. När det finns negativa konsekvenser måste entreprenören undersöka urval med konsekvenser och dokumentera resultat och lösningar. Det är obligatoriskt att undersöka varje fall där negativ påverkan förekommer och försöka åtgärda eller förklara det potentiella problemet. I vissa fall kan orsaken till negativ inverkan som anges som ”ja” bero på diskrepanser i uppgifterna, medan det statistiska gapet i andra fall kan bero på legitima faktorer, t.ex. ett validerat test. Oavsett orsaken måste läsarna veta att OFCCP kommer att utreda fall av negativ inverkan som upptäcks i inlämnade uppgifter till fullo.

Typiskt sett är den tidsperiod som används för analysen av negativ inverkan året före den aktuella planen för positiv särbehandling. Vissa entreprenörer väljer att utföra kvartalsvisa eller halvårsvisa Adverse Impact Analyses i ett försök att identifiera problemområden innan en hel årscykel har passerat.

Progress Toward Goals

Rapporten Progress Toward Goals ger en tillbakablick på föregående års AAP för att avgöra om placeringsmålen har uppnåtts eller inte. Rapporten omfattar arbetsplatsrepresentationen i föregående års årliga handlingsplan, arbetsplatsrepresentationen i den aktuella handlingsplanen och bekräftar framstegen mot målen. Ett korrekt genomförande av denna rapport innebär att man listar alla jobbgrupper, lyfter fram målen, mäter möjligheterna och listar antalet anställda i slutet av perioden för att avgöra om det faktiskt har gjorts framsteg. Möjligheter definieras av OFCCP som anställningar plus befordringar i arbetsgruppen.

Nedan följer ett exempel på rapporten om framsteg mot målen.

The Vietnam Era Veteran Readjustment Assistance Act (VEVRAA) and Section 503 of the Rehabilitation Act Individuals with Disabilities

Narrative

I likhet med handlingsplanen för kvinnor och minoriteter inleds handlingsplanen för skyddade veteraner (VEVRAA) och handlingsplanen för individer med funktionsnedsättning (IWD) med en berättande del som återspeglar de policyer och förfaranden som är nödvändiga för genomförandet av planen. De viktigaste punkterna i berättelsen anges nedan.

VEVRAA & IWD narrativa komponenter:

• Policy för lika möjligheter till anställning
• Granskning av personalprocesser
• Fysiska och psykiska arbetskvalifikationer
• Rimliga anpassningar
• Förfaranden för att motverka trakasserier
• Extern spridning av policyn, uppsökande verksamhet, och positiv rekrytering
• Intern spridning av policyn
• Audit- och rapporteringssystem
• Responsibility for Implementation of the Plan
• Affirmative Action Training

De beskrivande delarna av dessa avsnitt förklaras i detalj i Patrick Savoys nyligen publicerade artikel om OFCCP:s exempel på en plan för positiv särbehandling, och kan ses här.

Datainsamlingsanalys

Efter berättelsen följer datainsamlingsanalysen, som härrör från avsnitten 41 C.F.R. § 60-300.44(k) och 41 C.F.R. § 60-741.44(k) i föreskrifterna. Entreprenörerna måste dokumentera beräkningar eller jämförelser av antalet veteraner och IWD:s som ansöker om arbete och antalet veteraner och IWD:s som anställs på årsbasis och bevara dessa uppgifter i tre år. Bevarandet av dessa uppgifter kommer att hjälpa entreprenörerna att mäta effektiviteten i sina uppsökande och rekryteringsinsatser.

Information som ska dokumenteras och bevaras:

• Antalet sökande som själv identifierat sig som skyddade veteraner eller IWD:s
• Totalt antal lediga jobb och totalt antal tillsatta jobb;
• Totalt antal sökande till alla jobb;
• Antal skyddade veteraners eller IWD:s sökande som anställts; och
• Totalt antal sökande som anställts.

Nedan följer exempel på den treåriga datainsamlingen för skyddade veteraner och IWD:

Benchmarks för anställning av skyddade veteraner

Bänkmärkena för anställning är en del av de nya bestämmelserna, som kräver att entreprenörer ska fastställa ett årligt riktmärke för anställning för att mäta sina framsteg när det gäller att uppnå lika möjligheter för skyddade veteraner. Riktmärkena för anställning mäts i sin helhet och är inte uppdelade på arbetsgrupper. Dessa riktmärken fastställs årligen och kan fastställas på ett av två sätt.

Det första och enklaste alternativet är att anta ett riktmärke som motsvarar den nationella andelen veteraner i den civila arbetskraften, för närvarande 7,0 %. Det andra alternativet gör det möjligt för entreprenörer att utveckla sitt eget riktmärke baserat på nedanstående fem nödvändiga faktorer. Detta skulle kräva ytterligare statistik och detaljer från entreprenörens sida.

1. Genomsnittligt antal VETS per delstat under de senaste tre åren från Bureau of Labor Statistics

2. Veteraner som deltagit i systemet för tillhandahållande av arbetsförmedlingstjänster under de föregående fyra åren. kvartal

3. Aktörens andel sökande och anställda veteraner under föregående år

4. Aktörens senaste bedömningar av effektiviteten i sitt uppsökande arbete

5. Andra faktorer, såsom arten och platsen för entreprenörens lediga tjänster

Nedan följer ett exempel på riktmärket för anställning av skyddade veteraner.

Analys av utnyttjandet av IWD:s

Denna sista del av IWD AAP är där entreprenörerna jämför sysselsättningen av IWD:s med det rikstäckande utnyttjandemålet på 7 % för var och en av sina arbetsgrupper (eller för hela arbetsstyrkan om entreprenören har 100 eller färre anställda). Entreprenörerna måste upprätta särskilda åtgärdsinriktade program för att ta itu med identifierade problem (dvs. ändring av personalprocesser för att säkerställa lika möjligheter till anställning, alternativa eller ytterligare uppsökande och rekryteringsinsatser och/eller andra åtgärder som är utformade för att korrigera de identifierade problemområdena och uppnå det fastställda målet).

Nedan följer ett exempel på en användningsanalys för IWDs.

Vi har täckt en hel del material här genom att i detalj diskutera var och en av komponenterna i planen för positiv särbehandling som utgör de tre planerna för positiv särbehandling (Minoriteter & Kvinnor/VEVRAA/IWD). Utvecklingen av handlingsplaner kommer säkerligen att överväldiga entreprenörerna, särskilt mot bakgrund av de nya bestämmelserna och kraven. Och även om det finns ett antal olika sätt som en entreprenör kan välja att utveckla och formatera sina rapporter om positiv särbehandling, bör ovanstående översikt över var och en av komponenterna i handlingsplanen för positiv särbehandling och exempel på rapporter ge en viss insikt för dem som behöver vägledning.