Hur mycket pengar behöver ditt nya företag?

Alla företagare som planerar ett nytt företag står inför samma dilemma: att avgöra hur mycket pengar som behövs för att starta företaget. Oftast uppskattar entreprenörerna på den låga sidan. De kanske helt enkelt inte räknar med oväntade utgifter och lägre försäljning än beräknat.

Det är omöjligt att veta exakt hur mycket ett nytt företag kommer att behöva under de första fem åren, men det är möjligt att göra realistiska uppskattningar. Dessa kommer från den finansiella prognosen: resultaträkningen, balansräkningen och, viktigast av allt, kassaflödesanalysen.

Denna läsning visar hur man beräknar det nya företagets kapitalbehov genom en sådan finansiell prognos. Den visar också hur den finansiella prognosen utgör grunden för att fastställa investeringar i eget kapital.

Tack vare olika kalkylprogram för datorer är beräkningar i samband med även de mest detaljerade prognoserna ganska enkla. Det som tidigare krävde dagar eller veckor tar nu bara minuter eller timmar. Sådana program gör det möjligt för företagare att använda variabler och testa scenarier på ett sätt som är opraktiskt med konventionella metoder där man trycker på pennan. Sådana verktyg för beräkning på bråkdelen av en sekund bör naturligtvis inte göra företagare blinda för logiken i den numeriska uppskattningen och kassaflödesmodellen.

Att påbörja processen

Simplicitet är en dygd när det gäller att presentera finansiella rapporter. Visa poster i sammanfattning, men reservera alla detaljer för separata scheman eller fotnoter som bifogas bokslutet. Och se till att redovisningarna överensstämmer med allmänt accepterad formatpraxis; kreativitet är välkommet inom många områden av affärsplanering men inte i bokslut.

För de flesta tillverkningsföretag och många andra nystartade företag kommer resultaträkningen att ha samma form som den som visas i bild 1. Varje post har en fotnot som ingår i ”Noter till de finansiella rapporterna”. I dessa noter kan du hänvisa läsaren till ett annat stödschema eller helt enkelt förklara posten. Varje post har ett separat fotnotnummer. Att ha en förklaring till varje post är den viktigaste aspekten av en effektiv prognos. Genom att förklara varje post kan du avhjälpa tvister om vilket värde en post ska ha. Om det råder stor osäkerhet om en post kan du i fotnoten ange att uppskattningen endast är en gissning, men att den allmänna storleksordningen förmodligen är lämplig.

Den finansiella prognosen kräver inledningsvis tre uppskattningar av försäljningen för fem år: en mest sannolik, en mest pessimistisk och en mest optimistisk uppskattning. Uttryck denna försäljningsprognos både i antal sålda artiklar och i dollar för att ta hänsyn till faktorer som kan påverka försäljningspriset. Försäljningsprognoserna bör naturligtvis åtföljas av en skriftlig motivering av försäljningsprognoserna så att du kan börja projektera de nödvändiga finansiella rapporterna – först resultaträkningen, sedan balansräkningen och slutligen kassaflödesanalysen.

En proformaresultaträkning för fem år är förstås bara preliminär. Den bygger på antagandet att den föreslagna produktionen är genomförbar och att produktionsnivån kan finansieras.

För att sammanställa resultaträkningen måste prognosmakaren projicera vilka tillgångar och skulder som kommer att stödja den prognostiserade försäljningsnivån. Denna prognos leder till uppskattningen av balansräkningen. För de flesta nya företag är den balansräkning som visas i bild 2 lämplig.

I detta inledande skede är det viktigt att undvika att strukturera balansräkningen – och finansieringsvillkoren – genom att sätta in hela beloppet för externa investeringar eller lån. Om inte hela förslaget ska syndikeras, lämna beslutet om fördelningen av skulder och eget kapital till finansiärerna. På så sätt blir kassakontot, även om det är negativt, den balanserande posten i balansräkningen.

De flesta nya företag bör göra prognoser för fem år – en månatlig prognos för de första två eller tre åren och kvartalsvisa eller årliga prognoser för de återstående åren. Den tidsperiod som varje prognos omfattar bör vara densamma. Det vill säga, du bör inte ha månatliga resultaträkningar och kvartalsvisa balansräkningar för varje period.

De månatliga prognoserna tjänar två syften. För det första fungerar de som en form av budget, särskilt för allmänna, administrativa kostnader och försäljningskostnader. För det andra visar de effekten av kvartalsvisa skattebetalningar på kassaflödet. Behovet av att göra en femårsprognos dikteras av riskkapitalisternas önskan att fastställa framtida intäkter för att komma fram till ett beräknat värde för företaget. Detta värde bestämmer i sin tur till stor del hur mycket eget kapital riskkapitalisten kommer att kräva för kapitalinvesteringen.

Att komma till kostnad för sålda varor

För att illustrera prognostiseringen av kapitalbehovet använder jag mig av fallet McDonald Company, som skapades för att tillverka en vattenreningsanläggning för sjöfart och andra användningsområden. En kollega och jag antog att företaget skulle starta i januari år 1, att det inte skulle producera några enheter under den första månaden, men att det sedan skulle producera 100 enheter per månad under februari till april och 300 per månad under de följande tre månaderna. Företaget skulle sedan börja minska produktionen i väntan på en säsongsmässigt lägre försäljning och tillverka totalt 2 100 enheter under det första året. Företaget har gjort tillräckligt med marknadsundersökningar för att motivera försäljningsprognosen för det mest sannolika scenariot. Vi antog ett försäljningspris på 600 dollar per enhet, vilket ger en försäljning för år 1 på 1 020 000 dollar. Vi prognostiserade att försäljningen skulle öka år 2 till 3 miljoner dollar och år 3 till 3 780 000 dollar och att företaget skulle växa med 25 % år 4 och 5.

När du har gjort försäljningsprognosen är nästa och viktigaste post att uppskatta kostnaden för sålda varor. I tjänste- och grossistföretag är det inte lika komplicerat att göra denna uppskattning som i tillverkningsindustrin. I tjänste- och grossistföretag kommer prissättningen, och därmed försäljningen, troligen att vara en funktion av arbets- eller materialkostnader, och en prognos av försäljningen i enheter kommer lätt att ge en prognos av kostnaden för sålda varor.

För ett företag inom tillverkningsindustrin kan en enkel användning av en procentsats av försäljningen, som du kan göra när företaget är någorlunda väletablerat, leda till allvarliga fel. Tyvärr är det korrekta sättet ganska mödosamt och komplicerat, för det innebär att man måste använda en separat prognosmodell. För McDonald Company gjorde vi en utarbetad kostnadsredovisningsmodul för alla tre scenarierna, vilket visade sig vara utomordentligt dyrt i tid, även om vi gjorde det på en dator.

Med tanke på att kostnaden för sålda varor består av direkt arbetskraft, materialkostnad och fabriksrelaterade omkostnader, hanterade vi kostnadsredovisningsmodellen på följande sätt. Med utgångspunkt i ett avsnitt om volymuppgifter prognostiserade vi försäljningen per enhet. Därefter fattade vi ett beslut om produktionen, som inleddes två månader innan försäljningen skulle börja. (Detta beslut ledde till ett utgående lager som steg och sjönk i takt med att den månatliga försäljningen steg och sjönk). I allmänhet var de genomsnittliga lönerna och den tid som krävdes för att montera en enhet ganska lätta att prognostisera.

Andra komponenter i kostnadsredovisningsmodellen var råvaror, lager, lager av varor i arbete, lager av färdiga varor, totalt lager, fabriksrelaterade omkostnader, flöde av varor i arbete i enheter och vägd genomsnittlig kostnad per enhet.

I vissa fall kan en uppskattning av kostnaden för sålda varor som en procentuell andel av försäljningen, även om det är en minskande procentuell andel, vara tillräcklig för det aktuella ändamålet, i synnerhet om man tar hänsyn till alla andra variabler. Till exempel, efter att vi gjort kostnadsredovisningsmodellen för McDonald Company, beräknade vi kostnaden för sålda varor som en procentuell andel av försäljningen. Från att ha legat på 53 procent sjönk procentsatsen till cirka 40 procent. Om det vore möjligt att uppskatta förhållandet mellan kostnaden för sålda varor och försäljningen för till exempel sexmånadersintervaller, skulle resultaten bli ungefär desamma som de vi fick genom modelleringen. Men när det gäller den korta metoden, kom ihåg att ha nödvändiga fakta till hands för att stödja de antagna procentsatserna – till exempel effektivitet i monteringen, sjunkande råvarukostnader på grund av ökande inköp och spridning av fabrikens omkostnader över det ökande antalet inköpta enheter.

Viktiga utgifter

Skatta de avskrivningskostnader som antas ingå i kostnaden för sålda varor, så att detta belopp kan tas bort när du sammanställer kassaflödesanalysen. (För att beräkna skattepliktig vinst eller förlust måste du inkludera avskrivningskostnaden i resultaträkningen; du kan visa den som en separat post.)

Allmänna och administrativa kostnader (G&A) är nästa post i resultaträkningen som ska prognostiseras. Eftersom försäljningen ökar under den femåriga planeringshorisonten och G&A till största delen är fast, är det olämpligt att uppskatta denna post som en procentuell andel av försäljningen. Istället måste du prognostisera ett detaljerat schema för alla poster. Även om resultaträkningen endast visar den totala G&A-kostnaden kan en fotnot hänvisa läsaren till det detaljerade schemat för G&A-kostnader.

Listan över poster i bilaga 3 är representativ för vad som kan ingå. En post förtjänar särskild uppmärksamhet: officerslöner. Även om entreprenörer går in i branschen för att tjäna mycket pengar är det dumt att söka sin lycka i ett kämpande nytt företag. Även om entreprenören tillhandahåller alla nödvändiga startkapitaler är det minst sagt tveksamt att ta emot en lön som är jämförbar med den som kan förväntas i ett mer moget företag. Investerarna förväntar sig dock inte att entreprenören ska leva på en tjänstemannalön. Det bästa rådet är kanske att börja ganska lågt och öka lönen i takt med att vinsten tillåter det. McDonald antog att man skulle anställa en andra tjänsteman efter det första året, så summan var en produkt av två, och senare fler, tjänstemannalöner.

McDonalds övriga G&A-kostnader omfattade sådana beräkningar som löneskatter, förutbestämda poster som hyra och försäkringar och poster som skulle förhandlas fram, till exempel lobbying i delstatens huvudstad. Vissa poster var rena gissningar (resor och telefoni utanför försäljningen) och vissa försök att fånga upp alla kostnader (startkostnader).

Säljkostnader kan behandlas på samma sätt som G&A. Ett företag måste ta fram ett detaljerat schema (se exempel i bilaga 4) för att inkludera de poster som är relevanta för den aktuella verksamheten. För McDonald Company inkluderade vi löner för två säljare för den första månaden, tre för den andra och fyra för den fjärde månaden under resten av det första året. Resekostnaderna för säljarna uppskattades vara lika stora som lönerna efter de första månaderna. Räntekostnaden för utrustningslånet till McDonald Company var 2 333 dollar den första månaden och minskade därefter i takt med att kapitalet betalades.

Den enda andra prognostiserade posten i resultaträkningen är skatter. Till en början finns det inga skatter, men även med skattemässiga underskottsavdrag (framåt i 15 år, bakåt i 3 år) måste skatter inkluderas för det andra året. Inkludera eventuella statliga inkomstskatter och använd den procentsats som ska tillämpas på nettoresultatet före skatt. Det är ganska enkelt att uppskatta de statliga inkomstskatterna; komplikationen ligger i att prognostisera de upplupna skatterna för balansräkningen. När inkomstprognosen är klar kan du övergå till balansräkningen.

Komplettering av balansräkningen

Håll balansräkningen lika enkel som du gjorde med resultaträkningen. Den första posten i balansräkningen – kassan – är balansposten och prognostiseras därför inte separat. Istället är den ett resultat av beräkningen av kassaflödesanalysen.

Förluster kan prognostiseras på två sätt, som var och en ger olika resultat. Det mer komplicerade sättet är att uppskatta vilken procentandel av denna månads försäljning som företaget kommer att inkassera denna månad (för McDonald Company antog vi 5 %), vilken procentandel för nästa månad (vi antog 50 %) och vilken procentandel för de två följande månaderna (vi antog 30 % och 15 %). Ett separat schema är nödvändigt (se t.ex. bilaga 5).

Standardmetoden för att prognostisera kundfordringar är att använda ett omsättningsförhållande (lika med månadsförsäljningen gånger 12 dividerat med omsättningssiffran – till exempel 9). På grund av att försäljningen är säsongsbetonad skulle man få dramatiskt olika saldon för kundfordringar om man tillämpade en konstant omsättning på varje månad.

Under McDonalds första år skulle omsättningen ha varit den som visas i bilaga 6, del A.

Dessa omsättningar klargör att det första förfarandet är tillrådligt för månatliga kassaflödesprognoser för ett nytt företag, särskilt om försäljningen är säsongsbetonad.

Inventarier utgör ett svårare problem än kundfordringar. På grund av den uttalade säsongsvariationen i produktion och försäljning är det inte möjligt att använda en konstant omsättning för kostnaden för sålda varor. Till exempel var lageromsättningen för McDonald Company under det första året den som visas i bilaga 6, del B.

I balansräkningen visas lagret som en enda rad, men i själva verket finns det tre typer av lager som finns i lager vid varje tidpunkt: råmaterial, varor i arbete och färdiga varor. Om du använder en kostnadsredovisningsmodell kommer varje månad att ge dessa tre totaler. Men på grund av den här modellens komplexitet kanske du vill uppskatta (kanske gissa är en bättre term) vad var och en av dessa lagerkomponenter kommer att vara, summera dem för varje månad och använda den siffran som lagerbelopp i balansräkningen. I McDonalds fall uppskattade vi att enhetsproduktionen för det första året skulle vara den som visas i bild 7.

Om du uppskattar den genomsnittliga kostnaden för varje färdig enhet kan du uppskatta den färdiga varukomponenten i lagret. Med tanke på produktionsplanen kan du uppskatta hur mycket råmaterial du kommer att behöva. Genom att sprida denna råvara över de övriga månaderna kan du få en grov uppskattning av råvarukomponenten. Du uppskattar pågående arbete genom att granska produktionsplanen och anta en genomsnittlig kostnad för enheterna, till exempel när de är halvfärdiga.

Totalsummering av dessa visserligen grova uppskattningar (som i bild 8) avslöjar en förvånansvärt nära approximation av den nödvändiga lagernivån som krävs.

Andra tillgångar, som för ett nytt företag huvudsakligen omfattar förutbetalda kostnader, bör specificeras och värderas på ett separat schema och summan bör redovisas i balansräkningen. Visa inte dessa poster som omsättning eller i procent av försäljningen.

Anläggning, egendom och utrustning måste också budgeteras individuellt och får inte visas i procent av försäljningen. Om leverantören av utrustningen eller en tredje part erbjuder finansiering, visa den i balansräkningens skulddel.

För McDonald Company inkluderade beloppet för leverantörsskulder alla råvaruköp utom det första och förutsatte betalning under följande månad. Dessa inköp förutsatte dessutom naturligtvis att företaget kunde få kredit när det väl var igång. För andra företag kan leverantörsskulderna omfatta andra poster än råvaruköp. För McDonald Company placerar vi dessa poster på ett separat konto – upplupna kostnader (som inte visas i exemplet på kassaflödesanalysen). För prognosen för leverantörsskulderna låter vi helt enkelt de inköpta råvarorna fördröja en månad.

Accrued expenses for the McDonald Company included prepaid, selling, and G&A expenses less insurance, depreciation, and bad debts. Vi antog att de flesta av dessa kostnader skulle betalas under följande månad och lät dem förbli en månad för balansräkningens skull. Löneskatter antog vi att de skulle betalas kvartalsvis.

Räkna upplupna skatter är resultatet av att tillämpa skattereglerna på resultaträkningsposten för skatter. Skatterna ska betalas den femtonde dagen i den fjärde, sjätte, nionde och tolfte månaden, och uppskattningarna kan baseras på föregående års skatter eller innevarande års resultat. (Vi använde föregående års för McDonald.)

Hur hanterar du bäst det känsliga problemet med att skilja mellan långfristiga skulder och eget kapital? Jag föredrar att i långfristiga skulder endast inkludera det som jag kallar ”bring-along-finansiering” – det vill säga finansiering som erbjuds nästan som en självklarhet vid inköp av t.ex. utrustning. (Fastigheter kan också omfatta sådan finansiering, men att köpa mark och byggnader i början av ett nytt företag skulle vara en märklig användning av värdefulla medel. Det är bättre att hyra eller leasa tills verksamheten är väl etablerad.)

Strukturering av förhållandet mellan skulder och eget kapital i ett nytt företag är fullt acceptabelt om du själv tecknar eller syndikerar företaget. Men om du måste vända dig till en eller två riskkapitalkällor för huvuddelen av finansieringen vill du förmodligen lämna det beslutet till dina externa investerare. (Jag förlorade en gång finansieringen av ett nystartat företag när institutionen inte ville att jag skulle strukturera affären. Den trodde att frågan om skuld/eget kapital var dess privilegium och avvisade affären hellre än att bråka om saken). Ränte- och amorteringsbetalningar kommer att rubba kassaflödesprognosen, men du kan korrigera denna obalans senare.

I denna modell är syftet att prognostisera hur mycket pengar som kommer att behövas för att kapitalisera företaget. För att undvika att föregripa potentiella finansiärers beslut är det bäst att inte överväga hur mycket av detta som ska investeras via skuldinstrument och hur mycket genom eget kapital – stamaktier eller preferensaktier. När detta beslut är fattat och kapitaliseringen är känd kan prognosen revideras för att inkludera detta beslut. En övertrassering på kassakontot kan ersätta de nödvändiga långfristiga skulderna och det egna kapitalet, åtminstone inledningsvis.

Äntligen: Kassaflödesanalysen

När du har färdigställt resultaträkningen och balansräkningsprognoserna har du ingredienserna till kassaflödesanalysen. Den är i huvudsak en kombination av resultaträkningen och balansräkningen och visar de förändringar som kommer att ske i kassabalansen.

Innan vi behandlar posterna i kassaflödesanalysen måste jag påpeka att när det gäller posterna i resultaträkningen visas det faktiska dollarbeloppet för den aktuella perioden. Om till exempel nettoomsättningen för en månad var 300 000 dollar skulle beloppet visas på kassaflödesanalysen för den månaden. (Se bilaga 9 för ett exempel på kassaflödesanalys.)

För poster i balansräkningen är det dock förändringen från period till period som ska ingå i kassaflödesanalysen, och huruvida förändringen är adderad eller subtraherad indikeras av symbolen +Δ eller -Δ, som ska läsas ”plus en positiv förändring” eller ”minus en positiv förändring”. Om förändringen är negativ och symbolen är -Δ är det naturligtvis algebraiskt sett minus ett minus, så beloppet ska läggas till.

Kassaflödesanalysen har sju delar. De tre första behandlar företagets grundläggande verksamhet. Del ett, nettokassainflöde från driften, innefattar försäljning från resultaträkningen minus en positiv förändring av kundfordringar.

Senare, när företaget är någorlunda väletablerat, kanske du vill pantsätta kundfordringar och/eller inventarier som säkerhet för ett rörelsekapitallån från en bank. I det fallet skulle du lägga till ökningen eller minskningen av lånebeloppet under -Δ kundfordringar eller +Δ banklån. Att inkludera denna post i detta avsnitt, även om det är en finansiell snarare än en operativ fråga, förhindrar att nettodriftskassaflödet (NOCF) blir negativt en stor del av tiden.

Det stämmer att om du börjar med en kreditlinje baserad på fordringar kommer du att behöva mindre riskkapital för att starta företaget. Men denna typ av finansiering kan göra det omöjligt att få extra finansiering senare eftersom företaget inte har några säkerheter kvar att erbjuda. Det är i stället bäst att låta den fordringsbaserade finansieringen vara en finansieringskälla för oförutsedda händelser om den verkligen behövs.

En ännu värre lösning vore factoring, som innebär försäljning av en fordran. Jag bildade mig den här åsikten första gången när jag hjälpte till med att starta upp ett ögonlaboratorium. Företagarens advokat gjorde sitt bästa för att övertyga oss om att vi skulle sälja fordringarna till det företag som han var rådgivare för. Vi gjorde motstånd, och det gjorde vi bra, för när företaget fick problem kunde det använda fordringarna som en annan kapitalkälla.

Den andra delen av kassaflödesanalysen, totalt operativt kassaflöde, omfattar kostnad för sålda varor (exklusive avskrivningar), G&A-kostnader, försäljningskostnader och skatter från resultaträkningen. Därefter kommer minus en positiv förändring av upplupna skatter, plus en positiv förändring av lager och förutbetalda kostnader samt -Δ skulder. Subtrahera denna andra post, totalt kassautflöde från rörelsen, från den första, nettokassautflöde från rörelsen, och resultatet är nettokassaflödet från rörelsen. NOCF visar hur mycket pengar som genererades från företagets grundläggande verksamhet. Detta är kontanter med vilka företaget kan växa.

Den första användningen av NOCF är att betala de prioriterade utflödena, som består av räntekostnader och återbetalning av skulder. Här skulle du också inkludera en stor leasingbetalning – till exempel för de lokaler som företaget använder – i stället för en amortering. (Små leasingbetalningar går under kostnad för sålda varor, G&A-kostnader eller försäljningskostnader.)

Nästa avsnitt, diskretionära utflöden, innehåller en rangordning av fyra diskretionära utgifter. I vissa branscher – till exempel leksaker – kan reklamkostnader vara lika mycket eller mer än R&D eller kapitalkostnader i andra branscher. Till och med ordningsföljden kan vara annorlunda. Använd den ordning som passar din verksamhet.

Om du planerar att köpa utrustning och låta tillverkaren eller annan tredje part finansiera en del av priset, skulle du, om du tittar på bilaga 9, registrera transaktionen på följande sätt: visa det totala priset för utrustningen i kolumnen ”start” för kapitalutgifter, beloppet för skuldebrevet i kolumnen ”start” som ett skuldinstrument i avsnittet om finansiella flöden, och de periodiska betalningarna i respektive kolumner för tidsperioderna som prioriterat utflöde – ränteutgifter och återbetalning av skulder.

I den inledande finansiella kassaflödesprognosen för det nya företaget föreslår jag att ingen post görs i avsnittet om finansiella flöden förutom den bring-along-finansiering som jag hänvisade till tidigare.

Punkterna i kassaflödesanalysen är del sju, nettoförändring i likvida medel och omsättningsbara värdepapper. Detta definieras som del tre (NOCF) minus del fyra (totala prioriterade utflöden) minus del fem (totala diskretionära utflöden) plus eller minus del sex (totala finansiella flöden). För enkelhetens skull visas kassabalansen vid periodens slut (samma som balansbeloppet i balansräkningen) längst ner i kassaflödesanalysen.

Då likvida medel är den balanserande posten i den finansiella prognosen, skulle del sju normalt vara negativ åtminstone under de första månaderna. Denna information hjälper till att besvara den fråga som alla företagare ställer sig:

Hur mycket kontanter behövs?

Kassaflödesprognosen ger en rimlig uppskattning av hur mycket pengar som behövs för att starta företaget.

Om nettoförändringen av likvida medel är -57 833 dollar under en månad (vilket var fallet i februari år 1 för McDonald Company) skulle företaget ha noll dollar i slutet av månaden om det började den månaden med 57 833 dollar på kontantkontot (checkräkning). Alla månatliga förändringar är inte negativa, men om vi algebraiskt adderar dessa förändringar till nettoförändringen av likvida medel uppstår ett löpande kassabalans i slutet av månaden.

Bilaga 10 visar en del av det mest sannolika scenariot för de två första åren i kassaflödesanalysen för McDonald Company. Denna beräknade negativa kassabalans fortsätter att öka tills den når en maximal minskning i januari år 2 på -846 063 dollar. Från och med denna tidpunkt ökar den ackumulerade kassabalansen, blir kortvarigt positiv i december år 2 och faller tillbaka till ett negativt tal under ytterligare flera månader fram till juni år 3, då den ständigt blir positiv. Detta innebär att företaget behöver 846 063 dollar på sitt bankkonto i början för att finansiera det mest sannolika scenariot i den finansiella prognosen.

Men vad händer om företaget inte uppfyller dessa prognoser exakt? Det gör det säkert inte!

Lösningen är att prognostisera två andra scenarier – en mest pessimistisk och en mest optimistisk situation. Dessa prognoser är inte så besvärliga som de kan verka eftersom ett antal poster är desamma för alla dessa scenarier.

Men även om dessa prognoser inte visas här har vi gjort dem för företaget McDonald och noterat den största minskningen av kassabalansen för varje scenario. För det mest optimistiska scenariot var det maximala negativa kassabalansen 1 052 289 dollar (vilket inträffade i april år 2). För det mest pessimistiska scenariot var den jämförbara siffran för de två första åren 859 756 dollar (i april år 2). Det är inte särskilt förvånande att det mest optimistiska scenariot krävde mer likvida medel än det mest pessimistiska, eftersom mer försäljning innebar ett ökat behov av rörelsekapital, särskilt fordringar och lager.

Om man tar den större skillnaden mellan det maximala negativa kassabalansen för det mest sannolika scenariot och antingen den mest optimistiska eller den mest pessimistiska situationen, får man en uppskattning av vår oförutsedda faktor. I det här fallet är den mest pessimistiska siffran bara 13 693 dollar mer än siffran för det mest sannolika scenariot, men skillnaden för den mest optimistiska prognosen är 194 846 dollar.

Säkerligen, om du angav kapitalbehovet som 846 063 dollar plus en reserv för oförutsedda utgifter på 194 846 dollar, skulle dina siffror ha en speciell noggrannhet, vilket inte talar för prognosmakaren. Så avrunda siffrorna och ange att företaget behöver kapital på 850 000 dollar plus en reserv för oförutsedda utgifter på 200 000 dollar, eller totalt 1 050 000 dollar.

Vad händer om entreprenörerna uppfattar att deras meriter inte kommer att stödja en begäran om det belopp som behövs för att finansiera satsningen? De kan gå tillbaka till resultaträkningen och balansräkningen och göra justeringar som kan spara pengar. Kanske kan det hjälpa att minska försäljningsprognosen ännu mer än den mest pessimistiska uppskattningen. Ett företag kan spara på rörelsekapitalet eller köpa begagnade maskiner i stället för nya eller lägga ut produktionen på underleverantörer tills verksamheten är sund. Oavsett vilka alternativen är kan du använda samma modell.

Nu kan en potentiell riskkapitalist granska dessa prognoser och säga: ”Bra, men ni behöver inte alla dessa pengar nu, i början. Låt oss sätta in en del av det nödvändiga kapitalet, och när du behöver resten kan du be om det.”

Ett sådant direktiv kan vara dödens kyss för ett nytt företag, för när entreprenören kräver mer pengar kan riskkapitalisten mycket väl säga: ”Ledsen, men mina medel är uppbundna just nu. Du får vänta ett tag”. (Detta var det svar som det första nystartade företaget som jag arbetade med fick. Som ett resultat av detta bildade jag min första lag om entreprenörskap: Om du vill flyga till det finansiella paradiset måste du ha tillräckligt med bensin för att klara resan, eftersom det inte finns några bensinstationer på vägen!)

Om företaget försöker skaffa riskkapital när det väl har startat och innan det har nått ett positivt kassaflöde (redo för finansiering i andra etappen), kommer det bara att visa upp ett spår av rött bläck i sina bokslutshandlingar. Det är sant att det nya företaget inte behöver alla nödvändiga likvida medel dag 1, men likvida medel bör finnas tillgängliga när de behövs.

Ett sätt att se till att medel kommer att vara tillgängliga är att ordna en kreditlöfte med en bank. Om riskkapitalkällan sedan tillfälligt saknar medel kan banken förskottera medlen på grundval av riskkapitalistens kredit.

Processen för att fastställa kapitalbehovet för ett nytt företag är verkligen inte mystisk, bara lite komplicerad. Nyckeln till denna bestämning (och till finansiella prognoser i allmänhet) är kassaflödesanalysen. En finansiell prognos i två steg är tillrådligt, ett för att sammanfatta uppgifterna och två för att stödja uppgifterna med detaljer i fotnoter och scheman.

Kassaflödesanalysen är kärnan i svaret på frågan: Hur mycket pengar behövs för att finansiera företaget? Den negativa kassabalanslinjen i det mest sannolika scenariot ger en uppskattning av det nödvändiga riskkapitalet. Du kan beräkna det oförutsedda beloppet för riskkapital genom att jämföra den maximala minskningen av kassabalansen för de två andra scenarierna.