Componentele planului de acțiune afirmativă - OutSolve

Planurile de acțiune afirmativă (PAA) au multe componente și subtilități. În ansamblu, AAP-urile pot părea descurajante și foarte confuze. Cel mai bine este să le descompuneți secțiune cu secțiune, raport cu raport, și să înțelegeți cu adevărat fiecare piesă în parte. Să sperăm că, înțelegând fiecare raport în parte, veți putea înțelege mai bine planul în întregime.

Există, în esență, trei PAA-uri separate.

Ordonanța executivă 11246: Femeile și minoritățile
Legea privind asistența pentru reajustarea veteranilor din epoca Vietnamului (VEVRAA)
Secțiunea 503 din Legea privind reabilitarea: Persoane cu dizabilități (IWD).

Care plan constă într-o parte narativă urmată de rapoarte statistice. Să ne scufundăm în secțiunile PAA începând cu planul pentru femei și minorități.

Femeile și minoritățile
Legea privind asistența pentru reajustarea veteranilor din epoca Vietnamului (VEVRAA) și secțiunea 503 din Legea privind reabilitarea persoanelor cu dizabilități
Carte albă privind componentele planului de acțiune afirmativă
Carte albă gratuită

Femeile și minoritățile

Narațiune

Prima componentă a planului pentru femei și minorități este cea narativă, care reflectă politicile și procedurile necesare pentru punerea în aplicare a planului. Mai jos sunt subliniate secțiunile lingvistice care fac trimitere la ceea ce se afirmă în regulamentele EO 11246 și sunt notate prin numărul de citare.

Politica EEO transmite angajamentul companiei față de egalitatea de șanse la angajare și acțiunea afirmativă. Politica arată sprijinul executivului de vârf pentru AAP-urile lor și ar trebui să fie afișată la toate avizierele vizibile pentru angajați și candidați. Ca o bună practică și pentru a demonstra și mai mult angajamentul de la vârf, politica EEO poate fi semnată de directorul general sau de președintele companiei. Difuzarea politicii privind egalitatea de șanse la angajare reprezintă planul companiei pentru a se asigura că egalitatea de șanse la angajare și acțiunile afirmative sunt corect comunicate în întreaga organizație. Această parte a descrierii este împărțită în diseminarea internă și diseminarea externă pentru a sublinia exact ceea ce intenționează să facă compania pe plan intern și extern pentru a asigura o forță de muncă diversă.

O altă piesă cheie a narațiunii EO 11246 este stabilirea responsabilității pentru punerea în aplicare a AAP. Înaltul funcționar desemnează o persoană ca administrator EEO pentru a asigura executarea eficientă a AAP. Făcând acest lucru, o listă de responsabilități ale administratorului EEO este prezentată în această secțiune a textului narativ.

Identificarea domeniilor de discuție evidențiază domeniile din PAA care necesită îmbunătățiri. La urma urmei, acesta este un plan de acțiune, ceea ce înseamnă că trebuie să se ia măsuri și să se încerce remedierea oricăror probleme. Acest lucru poate fi realizat numai după ce au fost efectuate analizele statistice și după ce s-a finalizat o revizuire meticuloasă a procesului de angajare. Odată ce au fost identificate zonele cu probleme, compania va indica acțiunile care trebuie întreprinse pentru a remedia aceste probleme. Dezvoltarea și executarea programelor orientate spre acțiune sunt descrise [41 C.F.R. § 60-2.17(c)] în expunerea de motive pentru a ajuta la atingerea acestor obiective specifice de acțiune afirmativă.

Secțiunea privind auditul intern și sistemul de raportare [41 C.F.R. § 60-2.17(d)] din descriere se concentrează pe măsurarea eficacității întregului PAA. Această secțiune se bazează pe procese cum ar fi documentarea activităților de personal pentru a ajuta la monitorizarea progresului pe parcursul anului de plan. În plus, un alt aspect pentru a realiza un sistem complet de raportare internă și de audit este de a asigura revizuirea obiectivelor și a domeniilor problematice cu toate nivelurile de conducere.

Una dintre părțile finale ale părții narative este reprezentată de orientările pentru prevenirea discriminării sexuale (41 C.F.R. § 60-20.1 et seq). În plan trebuie inclus un limbaj care să ofere îndrumări cu privire la modul de evitare a discriminării de gen în cadrul organizației. Antreprenorii trebuie să identifice politicile care încurajează și garantează egalitatea de șanse a angajaților și candidaților săi fără a ține cont de sex.

În cele din urmă, partea narativă se încheie cu o politică cu privire la religie sau origine națională. Această secțiune oferă orientări în ceea ce privește interzicerea discriminării pe bază de religie sau origine națională. Această politică urmărește să se asigure că întreprinderea nu discriminează în nicio practică de angajare legată de diverse religii și/sau grupuri etnice.

Analiză statistică

Componenta statistică a PAA determină un procent disponibil de minorități și femei în cadrul diferitelor grupe de locuri de muncă ale forței de muncă a unui contractant și le compară cu forța de muncă titulară a întreprinderii. Forța de muncă titulară este formată din toți angajații prezenți într-o unitate la data selectată a planului. Principalele componente ale analizelor statistice sunt: analiza forței de muncă, analiza grupurilor de locuri de muncă, analiza disponibilității și analiza utilizării. Componentele statistice vor urma această analiză simplă:

Analiza forței de muncă

Analiza forței de muncă este o imagine a forței de muncă actuale a unui contractant (la data planului), defalcată pe departamente. Nu se face nicio „analiză” reală în cadrul Analizei forței de muncă, ci este pur și simplu o numărătoare a numărului de persoane de rasă și de sex în cadrul departamentului, separat în funcție de titlul postului în format ierarhic, de la cel mai mic la cel mai mare salariu. Fiecare departament este inclus pe o pagină separată, cu posturile clasificate de la cel mai mic la cel mai mare salariu. Clasele de salarizare sau ratele de salarizare reprezintă cel mai bun mod de a lista locurile de muncă în ordine secvențială în cadrul fiecărui departament. Nu vă sugerăm să includeți salariul real sau intervalul de salarizare pentru fiecare loc de muncă din cauza caracterului sensibil al informațiilor salariale care ar putea fi potențial vizualizate de angajați. Fiecare loc de muncă ar trebui să includă numărul de angajați, cu defalcarea pe rase și sexe. Este important să rețineți că o femeie nu este neapărat considerată minoritate. O minoritate este definită ca fiind un bărbat sau o femeie a cărui rasă este alta decât cea albă și a cărui etnie este non-hispanică.

Un afișaj organizațional este o altă alternativă, mai puțin populară, la analiza forței de muncă. Este o diagramă detaliată a structurii organizaționale a contractantului pentru a include relația ierarhică a departamentelor. Fiecare departament ar include numărul de rasă/sex al supervizorului și al angajaților. Antreprenorii pot alege să elaboreze fie o prezentare organizațională, fie o analiză a forței de muncă, dar nu ambele.

Mai jos este prezentat un exemplu de Analiză a forței de muncă.

Analiză a grupului de locuri de muncă

Analiza grupului de locuri de muncă, similară cu Analiza forței de muncă, este o listă a posturilor pe grupuri de locuri de muncă sau categorii EEO-1, spre deosebire de structura departamentelor. Grupele de locuri de muncă sunt pur și simplu subcategorii ale categoriilor EEO-1 și sunt definite în 41 CFR § 60-2.12 (b) ca fiind „locuri de muncă din cadrul unității care au un conținut, rate salariale și oportunități similare”. Este vital ca grupurile de locuri de muncă să fie formate corect, deoarece analiza grupurilor de locuri de muncă creează cadrul necesar pentru analiza disponibilității și analiza utilizării. Totalurile derivate din Analiza grupelor de locuri de muncă vor fi ulterior comparate cu disponibilitatea pentru a determina orice zone subutilizate.

Numărul și mărimea grupurilor de locuri de muncă pe care le are o companie vor depinde în mare măsură de mărimea și structura organizației. Companiile mai mici, cu o forță de muncă totală de mai puțin de 150 de angajați, nu trebuie să creeze grupuri de locuri de muncă și pot folosi pur și simplu categoriile EEO-1 atribuite postului. Primul pas în definirea grupurilor de locuri de muncă este plasarea posturilor în categoria EEO-1 corectă. Acestea pot fi definite pe baza categoriilor EEO-1 utilizate în formularul standard 100, Employer Information EEO-1 Survey. Mai jos este prezentată o listă de definiții pentru cele 10 categorii EEO-1:

1.1 – Funcționari și manageri de nivel executiv/superior – Persoane care planifică, dirijează și formulează politici, stabilesc strategia și asigură direcția generală a întreprinderilor/organizațiilor pentru dezvoltarea și furnizarea de produse și servicii, în parametrii aprobați de consiliile de administrație sau de alte organe de conducere. Locuind la cele mai înalte niveluri ale organizațiilor, acești directori planifică, dirijează sau coordonează activitățile cu sprijinul directorilor din subordine și al managerilor de personal. Aceștia includ, în organizațiile mai mari, acele persoane aflate la două niveluri de raportare față de directorul general, ale căror responsabilități necesită o interacțiune frecventă cu acesta. Exemple de astfel de tipuri de manageri sunt: Directori executivi, directori generali de exploatare, directori financiari, șefi de linie de afaceri, președinți sau vicepreședinți executivi ai domeniilor funcționale sau ai grupurilor de exploatare, directori generali de informații, directori generali de resurse umane, directori generali de marketing, directori generali juridici, directori de management și asociați manageriali.

1.2 – Funcționari și manageri de prim nivel/mediu – Persoane care îndeplinesc funcția de manageri, altele decât cele care îndeplinesc funcția de funcționari și manageri de nivel executiv/superior, inclusiv cele care supraveghează și dirijează furnizarea de produse, servicii sau funcții la nivel de grup, regional sau de divizie a organizațiilor. Acești manageri primesc instrucțiuni de la conducerea executivă/de nivel superior și, de obicei, conduc unități comerciale importante. Aceștia pun în aplicare politicile, programele și directivele conducerii executive/de nivel superior prin intermediul managerilor subordonați și în limitele parametrilor stabiliți de conducerea executivă/de nivel superior. Exemple de aceste tipuri de manageri sunt: Vicepreședinți și directori; controlori de grup, regionali sau de divizie; trezorieri; și manageri de resurse umane, de sisteme informatice, de marketing și de operațiuni. Subcategoria Funcționari și manageri de prim nivel/mediu îi include, de asemenea, pe cei care raportează direct managerilor de nivel mediu. Aceste persoane își desfășoară activitatea la nivel funcțional, la nivel de segment de activitate sau la nivel de sucursală și sunt responsabile de conducerea și executarea obiectivelor operaționale zilnice ale întreprinderilor/organizațiilor, de transmiterea directivelor funcționarilor și managerilor de nivel superior către personalul din subordine și, în unele cazuri, de supravegherea directă a activităților personalului scutit și neexclusiv. Exemple de astfel de tipuri de manageri sunt: Manageri de primă linie; manageri de echipă; manageri de unitate; manageri de operațiuni și producție; manageri de sucursale; manageri de servicii administrative; manageri de achiziții și transport; manageri de depozitare și distribuție; manageri de centre de apeluri sau manageri de servicii pentru clienți; manageri de asistență tehnică; și manageri de marcă sau de produs.

2 – Profesioniști – Cele mai multe locuri de muncă din această categorie necesită diplome de licență și postuniversitare, și/sau certificare profesională. În unele cazuri, experiența comparabilă poate stabili calificările unei persoane. Exemple de posturi de acest tip includ: Contabili și auditori; piloți de avion și ingineri de zbor; arhitecți; artiști; artiști; chimiști; programatori de calculator; designeri; dieteticieni; editori; ingineri; avocați; bibliotecari; oameni de știință matematicieni; oameni de știință naturali; asistenți medicali autorizați; oameni de știință fizici; medici și chirurgi; oameni de știință sociali; profesori; și topografi.

3 – Tehnicieni – Locurile de muncă din această categorie includ activități care necesită abilități științifice aplicate, obținute de obicei prin studii post-secundare de durată variabilă, în funcție de ocupația respectivă, recunoscând că în unele cazuri este necesară o pregătire suplimentară, certificare sau experiență comparabilă. Printre exemplele acestor tipuri de posturi se numără: Desenatorii; tehnicienii medicali de urgență; tehnicienii chimiști; și tehnicienii de inginerie audiovizuală și de sunet.

4 – Lucrători în vânzări – Aceste locuri de muncă includ activități non-manageriale care implică în întregime și în principal vânzări directe. Exemple de aceste tipuri de posturi includ: Agenți de vânzări de publicitate; agenți de vânzări de asigurări; brokeri și agenți de vânzări imobiliare; reprezentanți de vânzări cu ridicata; agenți de vânzări de valori mobiliare, mărfuri și servicii financiare; telemarketing; demonstranți; vânzători cu amănuntul; funcționari la ghișeu și la închirieri; și casieri.

5 – Lucrători de sprijin administrativ (anterior Birotică și funcționari) – Aceste locuri de muncă implică sarcini non-manageriale care oferă asistență administrativă și de sprijin, în principal în medii de birou. Exemple de aceste tipuri de posturi includ: Lucrători de birou și de sprijin administrativ; funcționari de contabilitate, contabilitate și audit; agenți de marfă și de transport; dispeceri; curieri; operatori de introducere a datelor; operatori de calculator; funcționari de expediere, recepție și trafic; procesatori de texte și dactilografi; corectori; editori de birou; și funcționari de birou în general.

6 – Muncitori meșteșugari (anterior Muncitori meșteșugari (calificați)) – Cele mai multe locuri de muncă din această categorie includ ocupații cu calificare superioară în construcții (muncitori meșteșugari în construcții și ucenicii lor oficiali) și lucrători în extracția resurselor naturale. Exemple de aceste tipuri de posturi includ: Fierari; zidari de cărămidă și piatră; tâmplari; electricieni; zugravi (atât în construcții, cât și în întreținere); geamgiști; instalatori de conducte, instalatori de instalații sanitare, instalatori de țevi și instalatori de aburi; tencuitori; acoperitori; instalatori de lifturi; foratori de pământ; operatori de derrick; operatori de foraj rotativ pentru petrol și gaze; și explozori și lucrători în domeniul explozivilor. Această categorie include ocupații legate de instalarea, întreținerea și înlocuirea pieselor de schimb ale echipamentelor, mașinilor și uneltelor, cum ar fi: Mecanici auto; mecanici de aeronave; și reparatori de echipamente electrice și electronice. Această categorie include, de asemenea, unele ocupații de producție care se disting prin gradul ridicat de îndemânare și precizie necesar pentru a le îndeplini, pe baza unor specificații clar definite ale sarcinilor, cum ar fi: frezori; graficieni și gravori; confecționeri de scule și matrițeri; și confecționeri de tipare.

7 – Operatori (anterior Operatori (semicalificați)) – Majoritatea locurilor de muncă din această categorie includ ocupații cu calificare intermediară și includ lucrători care operează mașini sau echipamente de prelucrare legate de factori. Cele mai multe dintre aceste ocupații nu necesită, de obicei, mai mult de câteva luni de formare profesională. Exemplele includ: Operatori de mașini textile; lucrători de spălătorie și curățătorie chimică; lucrători în procese fotografice; operatori de mașini de țesut; asamblori de echipamente electrice și electronice; procesatori de semiconductori; testeri, clasificatori și sortatori; brutari; și măcelari și alți lucrători în domeniul prelucrării cărnii, păsărilor și peștelui. Această categorie include, de asemenea, ocupații cu un nivel de calificare în general intermediar care se ocupă cu operarea și controlul echipamentelor pentru a facilita deplasarea persoanelor sau a materialelor, cum ar fi: Îngrijitorii de poduri și de ecluze; șoferii de camioane, autobuze sau taxiuri; operatorii de camioane industriale și de tractoare (stivuitoare); îngrijitorii de parcări; marinarii; operatorii de benzi transportoare; și ambalatorii și împachetatorii manuali.

8 – Muncitori și ajutoare (anterior Muncitori (necalificați)) – Locurile de muncă din această categorie includ lucrătorii cu aptitudini mai limitate care au nevoie doar de o scurtă pregătire pentru a îndeplini sarcini care necesită puțină sau deloc judecată independentă. Exemplele includ: Ajutători de producție și lucrători în construcții; curățători de vehicule și echipamente; muncitori; manipulanți de mărfuri, stocuri și materiale; îngrijitori de stații de benzină; muncitori în construcții; colectori de deșeuri și materiale reciclabile; deservitori de fose septice; și curățători de conducte de canalizare.

9 – Lucrători în domeniul serviciilor – Locurile de muncă din această categorie includ servicii de alimentație publică, servicii de curățenie, servicii personale și activități de servicii de protecție. Competența poate fi dobândită prin formare formală, formare legată de locul de muncă sau experiență directă. Exemple de posturi în domeniul serviciilor alimentare includ: Bucătari; barmani; și alți lucrători în domeniul serviciilor alimentare. Exemple de posturi de servicii personale includ: Asistenți medicali și alte ocupații de asistență medicală; coafori; plasatori; și însoțitori de transport. Exemple de posturi în domeniul serviciilor de curățenie: curățători, îngrijitori și portari. Exemple de posturi de servicii de protecție includ:: Polițiști și pompieri din transportul în comun și feroviar; gardieni; detectivi și investigatori privați.

După ce toate posturile sunt atribuite uneia dintre categoriile EEO-1, puteți începe să defalcați posturile în cadrul fiecărei categorii EEO-1. Din nou, grupurile de locuri de muncă ar trebui să fie formate din locuri de muncă din cadrul unei categorii EEO-1 care au conținut, salarii și oportunități similare.

Rețineți că dezvoltarea grupurilor de locuri de muncă este specifică companiei și că nu există un standard prestabilit. Mai jos sunt prezentate câteva dintre cele mai bune practici ale OutSolve pentru crearea grupurilor de locuri de muncă:

Nu divizați codurile EEO care conțin un număr mic de angajați. Nu formați grupuri care conțin mai puțin de 10-15 angajați. OFCCP adesea nu vede cu ochi buni grupurile mici, deoarece acestea au o semnificație statistică redusă.
Spargeți grupurile foarte mari. Dacă vedeți un cod EEO cu un număr semnificativ de locuri de muncă și angajați conținuți în el, este posibil să doriți să îl împărțiți în grupuri mai mici, care sunt situate mai asemănător, în scopul de a crea comparații mai semnificative privind disponibilitatea. Există situații în care un grup foarte mare este acceptabil. De exemplu, este posibil să aveți 200 de reprezentanți ai serviciului clienți. Având în vedere că toți aceștia ocupă același post și câștigă aproximativ aceeași sumă de bani, nu este necesar să îi divizați.
Considerați fie nivelurile, fie funcțiile din cadrul unei clasificări EEO. Codurile EEO mari pot fi împărțite în grupuri de locuri de muncă mai mici în două moduri. Împărțirea acestor coduri EEO pe niveluri înseamnă că există o diferență semnificativă în ceea ce privește salariul și responsabilitatea în cadrul codului. Puteți împărți grupul de management în management inferior, mediu și superior dacă, într-adevăr, există un număr suficient de angajați pentru a vă aștepta în mod rezonabil la o divizare. Un alt mod de a subdiviza codurile EEO este în funcție de funcție. Este posibil să fie necesară divizarea grupului dvs. profesional. O modalitate bună de a face acest lucru poate fi pe niveluri, așa cum s-a descris mai sus. O altă sugestie ar fi împărțirea tuturor profesioniștilor tehnici de profesioniștii administrativi. Procedând astfel, păstrați laolaltă locuri de muncă cu responsabilități similare.
Utilizați simetria acolo unde este posibil. Dacă ați împărțit trei niveluri de management (inferior, mediu și superior), ați putea dori să împărțiți profesioniștii în același mod, astfel încât să fie mai ușor să determinați modelele de promovare în determinarea disponibilității. Amintiți-vă că cel mai probabil cei de jos promovează la cei de mijloc, care în cele din urmă promovează la cei de rang superior.

Mai jos este un exemplu de analiză a grupei de locuri de muncă:

Analiza disponibilității

Analiza disponibilității descrie ceea ce ar trebui să aibă o companie în forța sa de muncă prin estimarea procentului de minorități și femei disponibile pentru angajare într-o anumită grupă de locuri de muncă. Există doi factori implicați în determinarea disponibilității minorităților și femeilor.

Disponibilitatea externă este procentul de minorități și femei cu competențele necesare în zona de recrutare rezonabilă (RRA). RRA este definită ca fiind zona geografică din care contractantul caută de obicei sau ar putea căuta în mod rezonabil lucrători pentru a ocupa postul [41 C.F.R. § 60-2.14(c)]. În majoritatea cazurilor, statisticile Biroului de recensământ al SUA ar furniza datele necesare pentru determinarea disponibilității externe. Statisticile extrase de la Biroul de recensământ al SUA oferă ocupații de recensământ în funcție de rasă, etnie și compoziție sexuală și sunt defalcate în funcție de zona geografică de reședință. Aceste statistici singure ar fi suficiente, însă, în plus față de acestea, contractanții pot deriva și din alte informații statistice disponibile, cum ar fi datele de la colegii sau instituții de formare, dacă este cazul. Contractantul nu își poate întocmi RRA în așa fel încât să excludă minoritățile sau femeile.
Disponibilitate internă, adică cei disponibili (promovabili, transferabili, formabili) pentru viitoarele posturi vacante în cadrul organizației contractantului. Atunci când determină disponibilitatea internă, un contractant ar trebui să ia în considerare grupele de locuri de muncă sau locurile de muncă, cunoscute și sub numele de grupe de alimentare, care ar putea în mod rezonabil să „alimenteze” sau să promoveze în grupa de locuri de muncă în cauză.

Al doilea pas în determinarea disponibilității constă în ponderarea celor doi factori descriși mai sus. Nu există o singură modalitate de a face acest lucru. Unele companii se bazează pe datele istorice pentru o cifră calculată, mai finită. Procedând astfel, se obține o perioadă de date de activitate (angajări și promovări) pentru a determina raportul ponderat între recrutarea internă și cea externă. Această metodă este foarte specifică și nu ține cont de schimbarea condițiilor de afaceri. Un alt mod de a evalua ponderile este prin formularea unor ipoteze rezonabile bazate pe practicile anterioare. Această abordare răspunde pur și simplu la întrebarea: „De unde provin persoanele din acest grup?”, iar ponderile sunt atribuite pe baza luării în considerare rezonabile a factorilor relevanți.

Mai jos este un exemplu de analiză a disponibilității:

Analiza de utilizare

Analiza de utilizare este componenta cheie și rezultatul final al unui PAA. Este în esență rezumatul PAA și compară ocuparea forței de muncă a unei companii cu disponibilitatea acesteia pentru a indica în mod specific ce grupuri de locuri de muncă au un obiectiv de plasare. În această analiză, procentul de minorități și femei reprezentat în analiza grupurilor de locuri de muncă (ceea ce are o companie) este comparat cu procentul estimat disponibil în analiza disponibilității (ceea ce ar trebui să aibă o companie). În cazul în care compania angajează cel puțin ceea ce este determinat ca fiind disponibil, nu este necesar să se stabilească un obiectiv. Cu toate acestea, dacă ocuparea forței de muncă este sub nivelul disponibilității, este necesară o analiză suplimentară pentru a determina dacă există o subutilizare. Există mai multe metode statistice utilizate pentru a determina subutilizarea prin compararea ocupării cu disponibilitatea:

Regula oricărei diferențe
Regula persoanei întregi
Regula 80%
2 deviații standard

Toate obiectivele de plasare sunt stabilite pentru a fi egale sau mai mari decât disponibilitatea. Acestea servesc drept obiective care pot fi atinse în mod rezonabil prin aplicarea eforturilor de bună credință. Obiectivele nu pot fi cote rigide și inflexibile, iar cotele sunt interzise în mod expres [41 C.F.R. § 60-2.16(e)]. Contractantul trebuie să documenteze și să ia măsurile necesare în încercarea de a atenua obiectivul.

Mai jos este prezentat un eșantion al analizei de utilizare.

Analiza impactului negativ

Analiza impactului negativ (AIA) este un instrument utilizat pentru a măsura relația statistică dintre două grupuri selectate. Pentru AAP, grupurile selectate sunt angajările față de candidați, concedierile față de cei disponibili pentru concediere și promovările față de cei disponibili pentru promovare. Raportul analizează aceste tranzacții pentru a determina dacă vreun grup de rasă sau de sex este afectat în mod negativ de deciziile de selecție ale unei companii. Testul raportului de impact (IRA), cunoscut și sub numele de testul de 80%, este cel mai utilizat test pentru a determina impactul negativ, cel puțin ca un indicator inițial al unei potențiale probleme. Un test de abatere de două standarde este utilizat de obicei de OFCCP și de contractori ca rezultat final, mai definitiv.

Influența negativă indicată ca fiind „Da” nu indică automat discriminare. Atunci când există un impact negativ, un contractant trebuie să cerceteze selecțiile cu impact și să documenteze constatările și soluțiile. Este obligatoriu să cerceteze orice caz în care apare un impact negativ și să încerce să remedieze sau să explice potențiala problemă. În unele cazuri, motivul pentru impactul negativ indicat ca fiind „da” se datorează unor discrepanțe de date, în timp ce în altele, diferența statistică se poate datora unor factori legitimi, cum ar fi un test validat. Indiferent de cauză, cititorii trebuie să știe că OFCCP va investiga pe deplin cazurile de impact negativ constatate în datele transmise.

În mod obișnuit, perioada de timp utilizată pentru analiza impactului advers este anul anterior planului de acțiune afirmativă actual. Unii contractori aleg să efectueze analize trimestriale sau semestriale ale impactului negativ în încercarea de a identifica zonele cu probleme înainte de trecerea unui ciclu anual complet.