Quanto dinheiro é que o seu novo empreendimento precisa?

Todos os empresários que planeiam um novo empreendimento enfrentam o mesmo dilema: determinar quanto dinheiro é necessário para iniciar o negócio. Na maioria das vezes, os empreendedores estimam o lado baixo. Eles podem simplesmente não permitir despesas inesperadas e vendas abaixo do previsto.

É impossível saber exatamente quanto um novo negócio precisará durante seus primeiros cinco anos, mas é possível chegar a estimativas realistas. Estas vêm da previsão financeira: a demonstração de resultados, o balanço patrimonial e, mais importante, a demonstração de fluxo de caixa.

Esta leitura mostra como calcular as necessidades de capital do novo empreendimento através de tal previsão financeira. Também mostra como a previsão financeira fornece a base para determinar os investimentos de capital.

Obrigado a vários programas de planilhas eletrônicas, os cálculos associados até mesmo com a previsão mais detalhada são bastante simples. O que antes exigia dias ou semanas agora leva apenas minutos ou horas. Tais programas permitem aos empreendedores usar variáveis e testar cenários de forma impraticável com os métodos convencionais push-the-pencil. Tais ferramentas de cálculo de segundos fracionados não devem, naturalmente, cegar os empreendedores para a lógica da estimativa numérica e do modelo de fluxo de caixa.

Iniciar o Processo

Simplicidade é uma virtude na apresentação das demonstrações financeiras. Mostrar itens em forma de resumo, mas reservar todos os detalhes para horários separados ou notas de rodapé anexadas às demonstrações financeiras. E certifique-se de que as declarações estejam de acordo com as práticas de formato geralmente aceitas; a criatividade é bem-vinda em muitas áreas de planejamento de negócios, mas não nas declarações financeiras.

Para a maioria das fábricas e muitas outras empresas iniciantes, a forma da declaração de renda será como a mostrada no Anexo 1. Cada item tem uma nota de rodapé, que está incluída nas “Notas às Demonstrações Financeiras”. Nestas notas, você pode referir o leitor a outro horário de suporte ou simplesmente explicar o item. Cada item tem um número de nota de rodapé separado. Ter uma explicação para cada item é o aspecto mais importante de uma previsão eficaz. Explicando cada item, você pode desarmar disputas sobre o valor que um item deve ter. Se houver muita incerteza sobre um item, você pode afirmar na nota de rodapé que a estimativa é apenas um palpite, mas que a ordem geral de magnitude é provavelmente apropriada.

A previsão financeira requer inicialmente três estimativas de vendas para cinco anos: uma estimativa mais provável, uma mais pessimista e uma estimativa mais optimista. Expresse esta previsão de vendas tanto em número de itens vendidos como em dólares para contabilizar os fatores que podem afetar o preço de venda. As previsões de vendas devem, naturalmente, ser acompanhadas por uma justificação escrita das estimativas de vendas para que possa começar a projectar as demonstrações financeiras necessárias – primeiro a demonstração de resultados, depois o balanço e, finalmente, a demonstração de fluxos de caixa.

Uma demonstração de resultados pró-forma de cinco anos é, naturalmente, apenas uma tentativa. Ela se baseia no pressuposto de que a produção proposta é viável e que o nível de produção pode ser financiado.

Antes de montar a demonstração de resultados, o projetista deve projetar quais ativos e passivos irão suportar o nível de vendas previsto. Esta projeção leva à estimativa do balanço patrimonial. Para a maioria dos novos empreendimentos, a forma de balanço apresentada no Anexo 2 é apropriada.

Nesta fase preliminar, é importante evitar estruturar o balanço – e os termos do financiamento – colocando a totalidade do montante de investimentos ou empréstimos externos. A menos que toda a proposta seja sindicalizada, deixar a decisão sobre a alocação da dívida e do capital próprio para os financiadores. Assim, a conta de caixa, mesmo que negativa, torna-se o item de balanço no balanço.

Mais novos empreendimentos devem fazer projeções para cinco anos – uma previsão mensal para os primeiros dois ou três anos e projeções trimestrais ou anuais para os anos restantes. O período de tempo que cada declaração abrange deve ser o mesmo. Ou seja, você não deve ter demonstrações de resultados mensais e balanços trimestrais para cada período.

As previsões mensais servem a dois propósitos. Primeiro, elas funcionam como uma forma de orçamento, especialmente para despesas gerais, administrativas e de vendas. Segundo, elas mostram o efeito do pagamento trimestral de impostos sobre o fluxo de caixa. A necessidade de previsão para cinco anos é ditada pelo desejo do capitalista de risco de determinar lucros futuros de modo a chegar a um valor projetado para o negócio. Este valor, por sua vez, determina, em grande parte, em quanto o capitalista de risco insistirá para o investimento de capital.

Chegar ao custo dos bens vendidos

Para ilustrar a previsão das necessidades de capital, vou usar o caso da McDonald Company, que foi criada para fabricar uma unidade de purificação de água para uso marítimo e outros usos. Um colega e eu assumimos que a empresa começaria em janeiro do ano 1, não produziria nenhuma unidade no primeiro mês, mas depois produziria 100 unidades por mês em fevereiro até abril e 300 por mês para os próximos três meses. Começaria então a baixar a produção em antecipação a vendas sazonalmente mais baixas e faria um total de 2.100 unidades para o primeiro ano. A empresa fez pesquisa de mercado suficiente para garantir a previsão de vendas para o cenário mais provável. Assumimos um preço de venda de $600 por unidade, resultando em vendas para o ano 1 de $1,020,000. Prevemos que as vendas aumentariam no ano 2 para $3 milhões e no ano 3 para $3.780.000 e que a empresa cresceria 25% nos anos 4 e 5,

Após ter feito a previsão de vendas, o próximo e mais importante item a estimar é o custo dos produtos vendidos. Nos negócios de serviço e atacado, fazer esta estimativa não é tão complicado como na fabricação. No serviço e no atacado, o preço e, portanto, as vendas, provavelmente será uma função da mão-de-obra ou do custo de materiais; e uma previsão de vendas em unidades produzirá facilmente uma previsão do custo dos produtos vendidos.

Para um empreendimento de manufatura, o simples uso de uma porcentagem das vendas, como você pode fazer quando o negócio está razoavelmente bem estabelecido, pode levar a alguns erros graves. Infelizmente, a forma adequada é bastante trabalhosa e complicada, pois significa usar um modelo de previsão separado. Para a McDonald Company, fizemos um elaborado módulo de contabilidade de custos para os três cenários, que se revelou extraordinariamente caro em termos de tempo, embora o tenhamos feito em um computador.

Lembrando que o custo dos produtos vendidos consiste em mão-de-obra direta, custo de materiais e despesas gerais de fábrica, tratamos o modelo de contabilidade de custos da seguinte forma. Começando com uma seção sobre dados de volume, nós prevemos as vendas unitárias. Em seguida, tomamos uma decisão sobre a produção, que começou dois meses antes do início das vendas. (Esta decisão levou a um total de estoque final que subiu e caiu à medida que as vendas mensais subiam e desciam). Em geral, as taxas salariais médias e o tempo necessário para montar uma unidade foram bastante fáceis de prever.

Outros componentes do modelo de contabilidade de custos eram matérias-primas, estoque, estoque de trabalho em processo, estoque de bens finais, estoque total, custos indiretos de fábrica, fluxo de trabalho em processo em unidades e custo médio ponderado por unidade.

Em alguns casos, estimar o custo dos bens vendidos como uma porcentagem das vendas, embora uma porcentagem decrescente, pode ser suficiente para o propósito em questão, particularmente se considerarmos todas as outras variáveis. Por exemplo, após termos feito o modelo de contabilidade de custos para a McDonald Company, calculamos o custo dos produtos vendidos como uma porcentagem das vendas. A partir de 53%, a porcentagem caiu para cerca de 40%. Se fosse possível estimar a relação entre o custo dos produtos vendidos e as vendas por, digamos, intervalos de seis meses, os resultados seriam aproximadamente os mesmos que obtivemos através da modelagem. Mas para a abordagem do atalho, lembre-se de ter em mãos os fatos necessários para suportar as porcentagens assumidas – como a eficiência da montagem, a diminuição do custo das matérias primas por causa do aumento das compras, e a distribuição das despesas gerais de fábrica pelo número crescente de unidades compradas.

Despesas Chave

Estime as despesas de depreciação que são assumidas para serem incluídas no custo dos produtos vendidos, para que este montante possa ser removido quando você estiver compilando a demonstração do fluxo de caixa. (Para calcular o lucro ou perda tributável, é necessário incluir a despesa de depreciação no cálculo de lucros e perdas; pode-se mostrá-la como um item separado.)

Despesa geral e administrativa (G&A) é o próximo item do cálculo de lucros e perdas a ser previsto. Como as vendas estão aumentando ao longo do horizonte de planejamento de cinco anos e G&A é na maioria das vezes fixo, estimar este item como uma porcentagem das vendas é inadequado. Em vez disso, o usuário deve prever uma programação detalhada para todos os itens. Embora a demonstração de resultados mostre apenas o total de G&Uma despesa, uma nota de rodapé pode remeter o leitor para o cronograma detalhado de G&Uma despesa.

A lista de itens no Anexo 3 é representativa do que pode ser incluído. Um item merece atenção especial: os salários dos oficiais. Enquanto os empresários entram no negócio para ganhar muito dinheiro, buscar a fortuna de alguém em um novo empreendimento é uma tolice. Mesmo que o empresário esteja fornecendo todos os fundos iniciais necessários, a sabedoria de receber um salário comparável ao que poderia ser esperado em uma empresa mais madura é questionável, para dizer o mínimo. Os investidores, porém, não esperam que o empresário viva com o salário de um escriturário. Talvez o melhor conselho seja começar com um salário bastante baixo e aumentar o salário conforme os lucros permitam. McDonald assumiu que contrataria um segundo oficial após o primeiro ano, então o total foi o produto de dois, e mais tarde mais, os salários dos oficiais.

McDonald’s outras G&Uma despesa incluiu cálculos tais como impostos sobre a folha de pagamento, itens pré-determinados como aluguel e seguro, e itens a serem negociados, tais como lobby na capital do estado. Alguns itens foram meros palpites (viagens sem vendas e telefone), e algumas tentativas de catchall (custos iniciais).

As despesas de venda podem ser tratadas da mesma forma que G&A. Uma empresa precisa desenvolver um cronograma detalhado (ver Anexo 4 para um exemplo) para incluir os itens relevantes para o negócio em questão. Para a McDonald Company, incluímos salários para dois vendedores para o primeiro mês, três para o segundo e quatro para o quarto mês até o resto do primeiro ano. As despesas de viagem para os vendedores foram estimadas como sendo iguais aos salários após os primeiros meses. As despesas com juros sobre o empréstimo de equipamentos para a McDonald Company foram de US$ 2.333 para o primeiro mês e diminuíram depois disso, pois o principal foi pago.

O único outro item previsto na demonstração de resultados são os impostos. No início, não há impostos, mas mesmo com o reporte de perdas fiscais (para frente durante 15 anos, para trás durante 3), os impostos têm de ser incluídos para o segundo ano. Incluir impostos de renda estaduais, se houver, e usar a porcentagem a ser aplicada ao lucro líquido antes dos impostos. A estimativa do imposto de renda estadual é bastante simples; a complicação vem na previsão dos impostos acumulados para o balanço patrimonial. Uma vez concluída a previsão do rendimento, pode recorrer ao balanço.

Concluindo o Balanço

Calcule o balanço tão simples quanto você fez o cálculo de lucros e perdas. O primeiro item do balanço patrimonial – o balanço patrimonial – é o item de balanço e, portanto, não é previsto separadamente. Em vez disso, ele resulta do cálculo da demonstração de fluxos de caixa.

Contas a receber podem ser previstas de duas maneiras, cada uma produzindo resultados diferentes. A forma mais complicada é estimar qual o percentual das vendas deste mês que a empresa irá cobrar este mês (para a McDonald Company, assumimos 5%), qual o percentual para o mês seguinte (assumimos 50%), e qual o percentual para os dois meses seguintes (assumimos 30% e 15%). É necessário um cronograma separado (por exemplo, veja o Anexo 5).

A forma padrão de previsão de contas a receber é utilizar um rácio de volume de negócios (igual ao tempo de vendas mensal 12 dividido pelo valor do volume de negócios – por exemplo, 9). Devido à sazonalidade das vendas, você obteria saldos de contas a receber dramaticamente diferentes se você aplicasse um volume de negócios constante a cada mês.

No primeiro ano para o McDonald, os volumes de negócios teriam sido aqueles mostrados no Anexo 6, Parte A.

Estes volumes de negócios deixam claro que o primeiro procedimento é aconselhável para a previsão mensal do fluxo de caixa para um novo empreendimento, especialmente se as vendas forem sazonais.

Inventário apresenta um problema mais difícil do que as contas a receber. Devido à acentuada sazonalidade na produção e nas vendas, não é possível utilizar um volume de negócios constante para o custo das mercadorias vendidas. Por exemplo, a rotação de estoque da McDonald Company para o primeiro ano foi como mostrado no Anexo 6, Parte B.

Apesar de o balanço mostrar o estoque como uma linha, três tipos de estoque estão realmente disponíveis a qualquer momento: matéria-prima, material em processo, e produtos acabados. Se você estiver usando um modelo de contabilidade de custos, cada mês produzirá esses três totais. Mas devido à complexidade deste modelo, você pode desejar estimar (talvez adivinhar é o melhor termo) qual será cada um destes componentes de estoque, totalizá-los para cada mês, e usar esse número como o montante do estoque para o balanço. No caso do McDonald, estimamos a produção unitária para o primeiro ano, conforme mostrado no Quadro 7.

Pela estimativa do custo médio de cada unidade acabada, você pode aproximar o componente de produtos acabados do estoque. De olho no cronograma de produção, você pode estimar a quantidade de matéria-prima que você vai precisar. Ao distribuir esta matéria-prima pelos outros meses, você pode obter uma estimativa bruta do componente da matéria-prima. O material em processo é estimado examinando o plano de produção e assumindo um custo médio para as unidades, digamos, quando elas estiverem concluídas pela metade.

Totar estas estimativas em bruto admitidas (como no Quadro 8) revela uma aproximação surpreendentemente próxima do nível de inventário necessário.

Outros ativos, que para um novo empreendimento incluem principalmente despesas pré-pagas, devem ser discriminados e cotados em um cronograma separado e o total mostrado no balanço patrimonial. Não mostrar esses itens como um volume de negócios ou uma porcentagem das vendas.

Plantas, propriedades e equipamentos também devem ser orçados individualmente e não mostrados como uma porcentagem das vendas. Se o fornecedor do equipamento ou um terceiro oferecer financiamento, mostre-o na seção do passivo do balanço.

Para a Companhia McDonald, o valor da conta a pagar incluiu todas as compras de matéria-prima, exceto a inicial, e assumiu o pagamento no mês seguinte. Essas compras assumiram ainda, é claro, que uma vez em andamento o negócio poderia obter crédito. Para outras empresas, as contas a pagar podem incluir itens além das compras de matéria-prima. Para a Companhia McDonald, nós colocamos esses itens em uma conta separada – despesas registradas (não mostradas na demonstração de fluxo de caixa modelo). Para as contas a pagar previstas, simplesmente deixamos as matérias primas compradas atrasarem um mês.

Despesas acumuladas para a Companhia McDonald incluem despesas pré-pagas, vendas e G&A despesas menos seguros, depreciação e dívidas incobráveis. Assumimos que a maioria dessas despesas seria paga no mês seguinte e as deixamos defasadas um mês para fins de balanço. Os impostos sobre a folha de pagamento que assumimos seriam pagos trimestralmente.

Impostos a pagar são o resultado da aplicação das regras fiscais ao item da demonstração de resultados para impostos. Os impostos são pagos no décimo quinto dia dos quarto, sexto, nono e décimo segundo meses e as estimativas podem ser baseadas nos impostos do ano anterior ou nos ganhos do ano corrente. (Usamos os do ano anterior para McDonald.)

Como lidar melhor com o delicado problema de distinguir entre dívida de longo prazo e capital próprio? Minha preferência é incluir na dívida de longo prazo apenas o que eu chamo de “financiamento de longo prazo” – ou seja, financiamento que é oferecido quase como uma questão de curso em compras como equipamentos. (Os bens imóveis também podem envolver esse tipo de financiamento, mas comprar terrenos e edifícios no início de um novo empreendimento seria um uso estranho de fundos preciosos. É melhor alugar ou arrendar até que o negócio esteja bem estabelecido.)

Estruturar a relação dívida/capital próprio de um novo empreendimento é bastante aceitável se você mesmo estiver subscrevendo ou sindicalizando o empreendimento. Mas se tiver de ir a uma ou duas fontes de capital de risco para a maior parte do financiamento, provavelmente vai querer deixar essa decisão para os seus investidores externos. (Uma vez perdi o financiamento para um empreendimento inicial quando a instituição abriu uma exceção à minha estruturação do negócio. Ela pensou que a questão da dívida/capital era sua prerrogativa e rejeitou o negócio em vez de se preocupar com o assunto). Os juros e os pagamentos de capital irão descartar a previsão de fluxo de caixa, mas você pode corrigir esse desequilíbrio mais tarde.

Neste modelo, o objetivo é prever quanto dinheiro será necessário para capitalizar o empreendimento. Para evitar antecipar a decisão dos potenciais financiadores, o melhor é não considerar quanto disto será investido através de instrumentos de dívida e quanto por ações ordinárias ou preferenciais. Quando essa decisão for tomada e a capitalização conhecida, a previsão pode ser revista para incluir essa decisão. Um descoberto na conta de caixa pode substituir a dívida de longo prazo e o capital próprio necessários, pelo menos inicialmente.

Finalmente: A Demonstração dos Fluxos de Caixa

Após ter completado a demonstração de resultados e as previsões do balanço, você tem os ingredientes para a demonstração dos fluxos de caixa. Essencialmente uma combinação da demonstração de resultados e do balanço, ela mostra as mudanças que ocorrerão no balanço de caixa.

Antes de considerar os itens da demonstração de fluxos de caixa, devo ressaltar que para os itens da demonstração de resultados, o valor real em dólares é mostrado para o período em questão. Por exemplo, se as vendas líquidas de um mês fossem $300.000, o montante apareceria na demonstração de fluxos de caixa para aquele mês. (Ver Demonstração dos fluxos de caixa modelo 9)

Para os itens do balanço patrimonial, entretanto, é a mudança de período para período que deve ser incluída na demonstração dos fluxos de caixa, e se a mudança é adicionada ou subtraída é indicada pelo símbolo +Δ ou -Δ, que deve ser lido “mais uma mudança positiva” ou “menos uma mudança positiva”. Claro, se a mudança for negativa e o símbolo for -Δ, então algébricamente isto seria menos um menos, então a quantia deve ser adicionada.

A demonstração de fluxos de caixa tem sete partes. As três primeiras tratam das operações básicas da empresa. A primeira parte, entrada líquida de caixa operacional, inclui vendas da demonstração de resultados menos uma variação positiva nas contas a receber.

Antes, após o empreendimento estar razoavelmente bem estabelecido, você pode querer penhorar contas a receber e/ou estoques como garantia para um empréstimo de capital de giro de um banco. Nesse caso, você adicionaria, em -Δ contas a receber ou +Δ empréstimos bancários, o aumento ou a diminuição do montante do empréstimo. A inclusão desse item nesta seção, embora seja uma questão financeira e não operacional, impede que o fluxo de caixa operacional líquido (NOCF) seja negativo na maior parte do tempo.

É verdade que se você começar a usar uma linha de crédito baseada em contas a receber, precisará de menos capital de risco para iniciar o negócio. Mas este tipo de financiamento pode tornar impossível obter financiamento extra mais tarde, porque a empresa não terá mais garantias a oferecer. É melhor deixar o financiamento baseado em contas a receber como uma fonte de financiamento de contingência no caso de ser realmente necessário.

Pior seria factoring, que é a venda das contas a receber. Eu formei esta opinião pela primeira vez no curso de assistência com o início de um laboratório oftalmológico. O advogado do empresário fez o seu melhor para nos convencer que deveríamos vender as contas a receber à empresa para a qual ele era advogado. Resistimos, e bem fizemos, pois quando o empreendimento se meteu em apuros, conseguiu usar os recebíveis como outra fonte de capital.

A segunda parte da demonstração do fluxo de caixa, total das saídas de caixa operacionais, inclui o custo dos produtos vendidos (excluindo depreciação), G&Uma despesa, despesas de venda, e impostos da demonstração de resultados. A seguir vem menos uma variação positiva nos impostos provisionados, mais uma variação positiva nos estoques e despesas pagas antecipadamente, e -Δ contas a pagar. Subtrair este segundo item, total de saídas de caixa operacional, do primeiro, entradas líquidas de caixa operacional, e o resultado é o fluxo de caixa operacional líquido. A NOCF identifica quanto dinheiro foi gerado a partir das operações básicas da empresa. Este é o caixa com o qual a empresa pode crescer.

O primeiro uso do NOCF é pagar as saídas prioritárias, que consistem em despesas com juros e amortização da dívida. Aqui você também incluiria um grande pagamento de aluguel – pagamento das instalações que a empresa ocupa – em vez de um pagamento de hipoteca. (Pequenos pagamentos de arrendamento vão abaixo do custo dos bens vendidos, G&Uma despesa, ou despesa de venda.)

A próxima seção, saídas discricionárias, inclui uma classificação de quatro despesas discricionárias. Por exemplo, em certos negócios – brinquedos, por exemplo – as despesas de publicidade podem ser tanto ou mais do que R&D ou despesas de capital em outros negócios. Mesmo a sequência pode ser diferente. Use qualquer seqüência que se ajuste ao seu negócio.

Se você planeja comprar equipamentos e fazer com que o fabricante ou terceiros financiem uma parte do preço, você, olhando o Anexo 9, registraria a transação da seguinte forma: mostraria o preço total do equipamento na coluna “início” para despesas de capital, o montante da nota na coluna “início” como um instrumento de dívida na seção de fluxos financeiros, e pagamentos periódicos em suas respectivas colunas de período de tempo como despesa de juros de saída prioritária e amortização da dívida.

Na previsão inicial de fluxo de caixa financeiro para o novo empreendimento, sugiro que nenhuma entrada seja feita na seção de fluxos financeiros, exceto o financiamento bring-along a que me referi anteriormente.

A linha de perfuração da demonstração de fluxo de caixa é a parte sete, variação líquida em caixa e títulos negociáveis. Isto é definido como parte três (NOCF) menos parte quatro (total de saídas de prioridade) menos parte cinco (total de saídas discricionárias) mais ou menos parte seis (total de fluxos financeiros). Por conveniência, o saldo de caixa de fim de período (o mesmo que o montante do balanço) é mostrado na parte inferior da demonstração de fluxos de caixa.

Desde que o caixa é o item de saldo na previsão financeira, a parte sete seria normalmente negativa durante pelo menos os primeiros meses. Esta informação ajuda a responder à pergunta sobre a mente de cada empreendedor.

Quanto dinheiro é necessário?

A projecção do fluxo de caixa dá uma estimativa razoável da quantidade de dinheiro necessária para iniciar o empreendimento.

Se a mudança líquida em dinheiro é de -$57.833 em um mês (como foi em fevereiro do ano 1 para a Companhia McDonald), o negócio teria zero dólares no final do mês se começasse aquele mês com $57.833 em sua conta de dinheiro (corrente). Nem todas as mudanças mensais são negativas, mas se adicionarmos algebricamente essas mudanças à mudança líquida em dinheiro, um saldo de caixa corrente emerge para o final do mês.

Exposição 10 mostra uma parte do cenário mais provável para os dois primeiros anos da demonstração de fluxo de caixa para a Companhia McDonald. Este saldo de caixa negativo projetado continua aumentando até atingir uma diminuição máxima em janeiro do ano 2 de -$846.063. A partir deste momento, o saldo de caixa acumulado sobe, torna-se um saldo positivo brevemente em dezembro do ano 2, e cai de volta para um número negativo por vários meses até junho do ano 3, quando se torna positivo consistentemente. Isso significa que a empresa precisa de $846.063 em sua conta bancária no início para financiar o cenário mais provável da previsão financeira.

Mas e se a empresa não cumprir exatamente essas previsões? Certamente que não!

A solução é prever dois outros cenários – uma situação muito pessimista e uma situação muito optimista. Estas previsões não são tão problemáticas quanto parecem, já que vários itens são os mesmos para todos estes cenários.

Embora estas previsões não sejam mostradas aqui, nós as fizemos para a McDonald Company e notamos a maior queda no saldo de caixa para cada cenário. Para o cenário mais otimista, o saldo máximo de caixa negativo foi de $1.052.289 (ocorrendo em abril do ano 2). Para o cenário mais pessimista, o número comparável para os dois primeiros anos foi de $859.756 (ocorrendo em abril do ano 2). Não é realmente surpreendente que o cenário mais otimista exigisse mais dinheiro do que o mais pessimista, pois gerar mais vendas significava aumentar as necessidades de capital de giro, especialmente contas a receber e estoques.

Se você pegar a maior diferença entre o saldo máximo negativo de caixa para o cenário mais provável e a situação mais otimista ou mais pessimista, você obtém uma estimativa do nosso fator de contingência. Neste caso, o mais pessimista é apenas $13.693 a mais do que o número do cenário mais provável, mas a diferença para a projeção mais otimista é de $194.846,

Seguramente, se você listar o capital necessário como $846.063 mais uma reserva de contingência de $194.846, seus números teriam uma precisão ilusória, o que não falaria bem para o projetista. Então, complete os números e declare que o negócio precisa de capital de $850.000 mais um montante de contingência de $200.000, ou um total de $1.050.000,

E se os empresários perceberem que seu histórico não suportará um pedido da quantia necessária para financiar o empreendimento? Eles podem voltar à demonstração de resultados e ao balanço e fazer ajustes que podem poupar dinheiro. Talvez escalonar a previsão de vendas ainda mais do que a estimativa mais pessimista possa ajudar. Uma empresa poderia economizar em capital de giro ou comprar máquinas usadas em vez de novas ou poderia subcontratar a produção até que o negócio estivesse saudável. Sejam quais forem as alternativas, você pode usar o mesmo modelo.

Agora um potencial capitalista de risco poderia examinar estas previsões e dizer: “Tudo bem, mas você não precisa de todo este dinheiro agora, no início. Vamos colocar algum do capital necessário, e quando você precisar do resto, peça por ele”

Tal diretiva pode ser o beijo da morte para um novo empreendimento, porque quando o empresário pede mais dinheiro, o capitalista de risco pode bem dizer: “Desculpe, mas meus fundos estão amarrados agora mesmo. Vais ter de esperar um pouco”. (Esta foi a resposta ao primeiro empreendimento start-up em que trabalhei. Como resultado, formei minha primeira lei de empreendedorismo: se você quiser voar para o paraíso financeiro, tenha gasolina suficiente para fazer a viagem, pois não há postos de serviço pelo caminho!)

Se o negócio tentar levantar capital de risco uma vez iniciado e antes de chegar a uma posição de fluxo de caixa positivo (pronto para o financiamento da segunda fase), tudo o que terá que mostrar é um rastro de tinta vermelha em seus demonstrativos financeiros. É verdade que o novo negócio não precisa de todo o dinheiro necessário no dia 1, mas o dinheiro deve estar disponível quando necessário.

Uma maneira de garantir que os fundos estarão disponíveis é arranjar com um banco uma carta de crédito. Então, se a fonte de capital de risco estiver temporariamente com falta de fundos, o banco pode avançar os fundos com base no crédito do capitalista de risco.

O processo para determinar os requisitos de capital para um novo empreendimento realmente não é misterioso, apenas um pouco complicado. A chave para esta determinação (e para a previsão financeira em geral) é a demonstração do fluxo de caixa. Uma previsão financeira em duas etapas é aconselhável, uma para resumir os dados e duas para suportar os dados com detalhes em notas de rodapé e cronogramas.

A demonstração de fluxo de caixa está no centro da resposta à pergunta, Quanto dinheiro é necessário para financiar o empreendimento? A linha de saldo de caixa negativo no cenário mais provável fornece uma estimativa do capital de risco necessário. Você pode calcular o montante de contingência de capital de risco comparando as reduções máximas no saldo de caixa para os outros dois cenários.