Componentes do Plano de Ação Afirmativo – OutSolve

Planos de Ação Afirmativos (PAAs) têm muitos componentes e complexidades. Como um todo, os AAPs podem parecer assustadores e muito confusos. É melhor decompô-los seção por seção, relatório por relatório, e realmente entender cada peça separadamente. Esperemos que, ao compreender cada relatório individual, você possa compreender melhor o plano na sua totalidade.

Existem essencialmente três AAPs separados.

1. A ordem executiva 11246: Mulheres e Minorias
2. A Lei de Assistência ao Reajuste Veterano da Era Vietnam (VEVRAA)
3. Secção 503 da Lei de Reabilitação: Indivíduos com Deficiência (IWD).

Cada plano consiste de uma parte narrativa seguida de relatórios estatísticos. Vamos mergulhar nas seções da AAP começando com o plano Mulheres e Minorias.

Mulheres e Minorias

Narrativa

O primeiro componente do plano Mulheres e Minorias é a narrativa, que reflete as políticas e procedimentos necessários para a implementação do plano. Abaixo estão delineadas as seções de linguagem que fazem referência ao que é dito no regulamento EO 11246 e anotado pela citação número.

A política EEO transmite o compromisso da empresa com a igualdade de oportunidades de emprego e ação afirmativa. A política mostra o apoio dos principais executivos aos seus AAPs e deve ser afixada em todos os quadros de avisos visíveis aos empregados e candidatos. Como uma boa prática e para demonstrar o compromisso do topo, a política de EEO pode ser assinada pelo CEO ou Presidente da empresa. A divulgação da política de EEO é o plano da empresa para assegurar que a igualdade de oportunidades de emprego e de acção afirmativa sejam correctamente comunicadas em toda a organização. Esta parte da narrativa é dividida em disseminação interna e externa, a fim de delinear exatamente o que a empresa pretende fazer internamente versus externamente para proporcionar a uma força de trabalho diversificada.

Outra peça chave da narrativa EO 11246 é o estabelecimento da responsabilidade pela implementação do PAA. O funcionário superior designa um indivíduo como Administrador do EEO para assegurar a execução eficaz do AAP. Ao fazê-lo, uma lista das responsabilidades do Administrador do EEO é delineada nesta secção da narrativa.

A identificação das áreas de discussão aponta as áreas do AAP que precisam de ser melhoradas. Afinal, este é um plano de acção, o que significa que se deve tomar medidas e tentar remediar quaisquer problemas. Isto só pode ser feito após as análises estatísticas terem sido feitas e uma revisão meticulosa do processo de emprego estar completa. Uma vez identificadas as áreas problemáticas, a empresa indicará as ações a serem tomadas para remediar esses problemas. O desenvolvimento e execução de programas orientados para a ação estão delineados (41 C.F.R. § 60-2.17(c)) na narrativa para ajudar a atingir esses objetivos específicos de ação afirmativa.

O sistema de auditoria interna e relatórios (41 C.F.R. § 60-2.17(d)) da narrativa centra-se na medição da eficácia do PAA total. Esta secção baseia-se em processos como a documentação das actividades do pessoal para ajudar na monitorização do progresso ao longo do ano do plano. Além disso, outro aspecto para alcançar um sistema completo de relatórios internos e de auditoria é assegurar os objectivos de revisão e as áreas problemáticas com todos os níveis de gestão.

Uma das partes finais da parte narrativa são as directrizes para a prevenção da discriminação sexual (41 C.F.R. § 60-20.1 et seq). A linguagem que fornece orientação sobre como evitar a discriminação de gênero dentro da organização deve ser incluída no plano. Os contratados precisam identificar políticas que incentivem e garantam a igualdade de oportunidades de seus empregados e candidatos sem considerar o sexo.

Por último, a narrativa conclui com uma política com respeito à religião ou origem nacional. Esta seção fornece diretrizes para proibir a discriminação com base na religião ou na origem nacional. Esta política procura assegurar que a empresa não discrimine em nenhuma prática laboral relacionada com várias religiões e/ou grupos étnicos.

Análise estatística

O componente estatístico do PAA determina uma percentagem disponível de minorias e mulheres dentro de diferentes grupos de emprego da força de trabalho de uma empresa contratada e compara-os com a força de trabalho da empresa. A força de trabalho incumbente consiste em todos os empregados presentes em um estabelecimento na data do plano selecionado. Os principais componentes das análises estatísticas são a análise da força de trabalho, análise de grupos de trabalho, análise de disponibilidade e análise de utilização. Os componentes estatísticos seguirão esta simples análise:

Análise da força de trabalho

A Análise da força de trabalho é uma imagem da força de trabalho atual de um empreiteiro (a partir da data do plano) discriminada por departamento. Não há uma “análise” real sendo feita na Análise da Força de Trabalho, ela é simplesmente um efetivo de raça e gênero dentro do departamento, separado por cargo em formato hierárquico do mais baixo para o mais alto salário. Cada departamento é incluído em uma página separada com empregos classificados de mais baixo para mais alto salário. As notas salariais ou as taxas salariais são a melhor maneira de listar os empregos em ordem sequencial dentro de cada departamento. Não sugerimos a inclusão do salário real ou faixa salarial para cada cargo devido à sensibilidade das informações salariais que poderiam ser potencialmente vistas pelos funcionários. Cada trabalho deve incluir a contagem dos funcionários com a discriminação por raça e sexo. É importante notar que uma mulher não é necessariamente contada como uma minoria. Uma minoria é definida como um homem ou mulher cuja raça não seja branca e cuja etnia não seja hispânica.

Uma exibição organizacional é outra alternativa menos popular para a Análise da Força de Trabalho. É um gráfico detalhado da estrutura organizacional do contratante para incluir a relação hierárquica dos departamentos. Cada departamento incluiria a contagem de raça/sexo do supervisor e dos funcionários. Os empreiteiros podem optar por desenvolver a Exibição Organizacional ou a Análise da Força de Trabalho, mas não ambas.

Below é uma amostra da Análise da Força de Trabalho.

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Análise do Grupo de Trabalho

A Análise do Grupo de Trabalho, semelhante à Análise da Força de Trabalho, é uma listagem de cargos por grupos de cargos ou categorias EEO-1, em oposição à estrutura do departamento. Os grupos de empregos são simplesmente subcategorias de categorias EEO-1 e são definidos em 41 CFR § 60-2.12 (b) como “empregos no estabelecimento com conteúdo, taxas salariais e oportunidades semelhantes”. É vital que os grupos de empregos sejam formados corretamente porque a Análise de Grupos de Empregos cria a estrutura necessária para a Análise de Disponibilidade e Análise de Utilização. Os totais derivados da Análise do Grupo de Cargos serão posteriormente comparados com a disponibilidade para determinar quaisquer áreas subutilizadas.

O número e tamanho dos grupos de funções que uma empresa tem dependerá em grande parte do tamanho e estrutura da organização. Empresas menores com um total de menos de 150 funcionários não precisam criar grupos de empregos e podem simplesmente usar as categorias EEO-1 atribuídas ao cargo. O primeiro passo na definição de grupos de empregos é colocar os empregos na categoria correta do EEO-1. Estes podem ser definidos com base nas categorias do EEO-1 utilizadas no Formulário Standard 100, Pesquisa de Informação do Empregador EEO-1. Abaixo está uma lista de definições para as 10 categorias EEO-1:

1.1 – Funcionários e Gerentes de Nível Executivo/Sênior – Indivíduos que planejam, dirigem e formulam políticas, definem estratégias e fornecem a direção geral das empresas/organizações para o desenvolvimento e entrega de produtos e serviços, dentro dos parâmetros aprovados pelos conselhos de administração de outros órgãos governamentais. Residindo nos mais altos níveis das organizações, esses executivos planejam, dirigem ou coordenam atividades com o apoio de executivos subordinados e gerentes de pessoal. Eles incluem, em organizações maiores, aqueles indivíduos dentro de dois níveis de reporte do CEO, cujas responsabilidades requerem interação frequente com o CEO. Exemplos destes tipos de gestores são: Diretores executivos, diretores operacionais, diretores financeiros, diretores de linha de negócios, presidentes ou vice-presidentes executivos de áreas funcionais ou grupos operacionais, diretores de informação, diretores de recursos humanos, diretores de marketing, diretores jurídicos, diretores administrativos e sócios gerentes.

1.2 – Diretores e Gerentes de Primeiro e Médio Nível – Indivíduos que atuam como gerentes, exceto aqueles que atuam como Diretores e Gerentes de Nível Executivo/Sênior, incluindo aqueles que supervisionam e dirigem a entrega de produtos, serviços ou funções em nível de grupo, regional ou divisional de organizações. Estes gestores recebem instruções da gerência de nível executivo/sênior e normalmente lideram as principais unidades de negócios. Eles implementam políticas, programas e diretrizes da gerência de Nível Executivo/Sênior através de gerentes subordinados e dentro dos parâmetros estabelecidos pelos Executivos/Gerentes de Nível Sênior. Exemplos destes tipos de gestores são: Vice-presidentes e diretores; controladores de grupo, regionais ou de divisão; tesoureiros; e gerentes de recursos humanos, sistemas de informação, marketing e operações. A subcategoria Funcionários e Gerentes de Primeiro/Médio Nível também inclui aqueles que se reportam diretamente aos gerentes médios. Estes indivíduos servem a nível funcional, de linha de negócio ou de filial e são responsáveis por dirigir e executar os objectivos operacionais do dia-a-dia das empresas/organizações, transmitindo as direcções dos funcionários e gestores de nível superior ao pessoal subordinado e, em alguns casos, supervisionando directamente as actividades do pessoal isento e não isento. Exemplos deste tipo de gestores são: Gerentes de primeira linha; gerentes de equipe; gerentes de unidade; gerentes de operações e produção; gerentes de filial; gerentes de serviços administrativos; gerentes de compras e transporte; gerentes de armazenamento e distribuição; gerentes de call center ou de atendimento ao cliente; gerentes de suporte técnico; e gerentes de marca ou produto.

2 – Profissionais – A maioria dos empregos nesta categoria exige diplomas de bacharelado e pós-graduação, e/ou certificação profissional. Em alguns casos, a experiência comparável pode estabelecer as qualificações de uma pessoa. Exemplos destes tipos de cargos incluem: Contadores e auditores; pilotos de avião e engenheiros de voo; arquitectos; artistas; químicos; programadores de computadores; designers; dietistas; editores; engenheiros; advogados; bibliotecários; cientistas matemáticos; cientistas naturais; enfermeiros registados; cientistas físicos; médicos e cirurgiões; cientistas sociais; professores; e inspectores.

3 – Técnicos – Os empregos nesta categoria incluem atividades que requerem habilidades científicas aplicadas, geralmente obtidas pelo ensino pós-secundário de duração variável, dependendo da ocupação específica, reconhecendo que em alguns casos é necessário treinamento adicional, certificação, ou experiência comparável. Exemplos desses tipos de cargos incluem: Redatores; técnicos médicos de emergência; técnicos químicos; e técnicos de engenharia de transmissão e som.

4 – Vendedores – Estes trabalhos incluem atividades não-gerenciais que envolvem total e principalmente vendas diretas. Exemplos destes tipos de posições incluem: Agentes de vendas publicitárias; agentes de vendas de seguros; corretores imobiliários e agentes de vendas; representantes de vendas por atacado; agentes de vendas de títulos, commodities e serviços financeiros; telemarketers; demonstradores; vendedores de varejo; balconistas e caixas.

5 – Trabalhadores de apoio administrativo (anteriormente Office and Clerical) – Estes trabalhos envolvem tarefas não gerenciais que envolvem assistência administrativa e de apoio, principalmente em ambientes de escritório. Exemplos destes tipos de cargos incluem: Trabalhadores de escritório e de apoio administrativo; escriturários de contabilidade, contabilidade e auditoria; agentes de carga e frete; despachantes; mensageiros; keyers de entrada de dados; operadores de computador; despachantes de expedição, recepção e tráfego; processadores de texto e dactilógrafos; revisores; editores de desktop; e escriturários em geral.

6 – Trabalhadores Artesanais (anteriormente Trabalhadores Artesanais (Habilidosos)) – A maioria dos empregos nesta categoria inclui profissões mais qualificadas na construção civil (trabalhadores artesanais da construção civil e seus aprendizes formais) e trabalhadores de extração de recursos naturais. Exemplos destes tipos de cargos incluem: Caldeireiros; pedreiros de tijolo e pedra; carpinteiros; electricistas; pintores (tanto de construção como de manutenção); vidraceiros; canalizadores, canalizadores, instaladores de tubagens e máquinas a vapor; estucadores; estucadores; instaladores de telhados; instaladores de elevadores; perfuradores de terraplenagem; operadores de torres de perfuração rotativa de petróleo e gás; e detonadores e trabalhadores explosivos. Esta categoria inclui ocupações relacionadas com a instalação, manutenção e substituição parcial de equipamentos, máquinas e ferramentas, como por exemplo: Mecânica automotiva; mecânica aeronáutica; e reparadores de equipamentos elétricos e eletrônicos. Esta categoria também inclui algumas profissões de produção que se distinguem pelo alto grau de habilidade e precisão necessárias para realizá-las, com base em especificações de tarefas claramente definidas, tais como: Millwrights; gravadores e gravadores; fabricantes de ferramentas e matrizes; e modeladores.

7 – Operativos (anteriormente Operativos (Semi-qualificados)) – A maioria dos trabalhos nesta categoria inclui profissões intermediárias qualificadas e inclui trabalhadores que operam máquinas ou equipamentos de processamento relacionados a fatores. A maioria destas profissões normalmente não requerem mais do que vários meses de formação. Exemplos incluem: Operadores de máquinas têxteis; trabalhadores de lavandaria e limpeza a seco; trabalhadores de processos fotográficos; operadores de máquinas de tecelagem; montadores de equipamentos eléctricos e electrónicos; processadores de semicondutores; testadores, niveladores e classificadores; padeiros; e talhantes e outros trabalhadores de processamento de carne, aves e peixe. Esta categoria também inclui ocupações de níveis geralmente intermédios de habilidade que se preocupam em operar e controlar equipamentos para facilitar a movimentação de pessoas ou materiais, como por exemplo: Pontes e eclusas; motoristas de caminhão, ônibus ou táxi; operadores de caminhões industriais e tratores (empilhadeiras); atendentes de estacionamentos; marinheiros; operações de transporte; e empacotadores e empacotadores manuais.

8 – Trabalhadores e Ajudantes (anteriormente Trabalhadores (Não Qualificados)) – Empregos nesta categoria incluem trabalhadores com habilidades mais limitadas que requerem apenas um breve treinamento para realizar tarefas que requerem pouco ou nenhum julgamento independente. Exemplos incluem: Trabalhadores auxiliares de produção e construção; limpadores de veículos e equipamentos; operários; transportadores de carga, estoque e material; atendentes de postos de serviço; operários de construção; coletores de lixo e materiais recicláveis; serventes de fossas sépticas; e limpadores de canos de esgoto.

9 – Trabalhadores de serviços – Os empregos nesta categoria incluem serviço de alimentação, serviço de limpeza, serviço pessoal e atividades de serviço de proteção. As habilidades podem ser adquiridas através de treinamento formal, treinamento relacionado ao trabalho ou experiência direta. Exemplos de cargos de serviço de alimentação incluem: Cozinheiros; empregados de bar; e outros trabalhadores do serviço de alimentação. Exemplos de cargos de serviço pessoal incluem: Assistentes médicos e outras profissões de apoio à saúde; cabeleireiros; empregados de mesa; e assistentes de transporte. Exemplos de posições de serviços de limpeza incluem: faxineiros; porteiros; e porteiros. Exemplos de posições de serviço de proteção incluem: Polícia de trânsito e ferroviária e bombeiros; guardas; detectives privados e investigadores.

Após todas as posições serem atribuídas a uma das categorias do EEO-1, você pode começar a quebrar posições dentro de cada uma das categorias do EEO-1. Mais uma vez, os grupos de empregos devem consistir em empregos dentro de uma categoria EEO-1 com conteúdo, taxas salariais e oportunidades semelhantes.

Cuidado que o desenvolvimento de grupos de empregos é específico da empresa e que não há um padrão definido. Abaixo estão algumas das melhores práticas da OutSolve para criar grupos de empregos:

• Não divida os códigos EEO contendo pequenos números de empregados. Não forme grupos que contenham menos de 10-15 empregados. OFCCP muitas vezes se afasta em grupos pequenos porque eles têm pouco significado estatístico.

• Dividir grupos muito grandes. Se você vir um código EEO com um número significativo de empregos e empregados contidos nele, você pode querer dividi-lo em grupos menores que são mais semelhantes, com o propósito de criar comparações de disponibilidade mais significativas. As situações existem quando um grupo muito grande é aceitável. Por exemplo, o usuário pode ter 200 representantes de atendimento ao cliente. Como todos eles estão no mesmo trabalho fazendo aproximadamente a mesma quantidade de dinheiro, não há necessidade de dividi-los.

• Localize em níveis ou funções dentro de uma classificação EEO. Os grandes códigos EEO podem ser divididos em grupos de trabalho menores de duas maneiras. Quebrar esses códigos EEO por nível significa que há uma diferença significativa no salário e responsabilidade dentro do código. É possível dividir o grupo gerencial em gerência baixa, média e alta, se de fato houver um número suficiente de funcionários para esperar razoavelmente uma divisão. Outra forma de subdividir os códigos EEO é por função. O seu grupo profissional pode precisar ser dividido. Uma boa maneira de fazer isso pode ser por nível, conforme descrito acima. Outra sugestão seria dividir todos os profissionais técnicos dos profissionais administrativos. Ao fazer isso você está mantendo juntos trabalhos com a mesma responsabilidade.

• Usar simetria sempre que possível. Se você tiver quebrado três níveis de gestão (inferior, médio e superior), você pode querer quebrar os profissionais da mesma forma para que seja mais fácil determinar padrões promocionais na determinação da disponibilidade. Lembre-se que a probabilidade mais baixa promove ao meio, o que eventualmente promove ao sénior.

Below é uma amostra da Análise de Grupo de Emprego:

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Análise de Disponibilidade

A Análise de Disponibilidade descreve o que uma empresa deve ter na sua força de trabalho, estimando a percentagem de minorias e mulheres disponíveis para emprego num determinado grupo de emprego. Há dois factores envolvidos na determinação da disponibilidade das minorias e das mulheres.

1. A disponibilidade externa é a percentagem de minorias e mulheres com as competências necessárias na Área de Recrutamento Razoável (RRA). A RRA é definida como a área geográfica da qual a contratada geralmente procura ou poderia razoavelmente procurar trabalhadores para preencher a vaga (41 C.F.R. § 60-2.14(c)). Na maioria dos casos, as estatísticas do U.S. Census Bureau forneceriam os dados necessários para determinar a disponibilidade externa. As estatísticas extraídas do Censo dos EUA fornecem as ocupações do censo por raça, etnia e composição sexual e são discriminadas por geografia de residência. Essas estatísticas, por si só, seriam suficientes, mas além disso, podem também derivar de outras informações estatísticas disponíveis, como dados de faculdades ou instituições de treinamento, se for o caso. A empresa contratada não pode tirar seu RRA de forma a excluir minorias ou mulheres.

2. Disponibilidade interna, ou seja, aqueles disponíveis (promocionais, transferíveis, treináveis) para futuras aberturas dentro da organização da empresa contratada. Ao determinar a disponibilidade interna, a contratada deve considerar os grupos de trabalho ou empregos, também conhecidos como grupos de alimentação, que poderiam razoavelmente “alimentar” ou promover no grupo de trabalho em questão.

O segundo passo para determinar a disponibilidade é ponderar os dois fatores descritos acima. Não há uma maneira de fazer isso. Algumas empresas dependem de dados históricos para um número calculado, mais finito. Ao fazer isso, um período de dados de atividade (contratações e promoções) é obtido a fim de determinar a relação de peso entre o recrutamento interno e externo. Este método é muito específico e não leva em conta a modificação das condições comerciais. Outra forma de avaliar as ponderações é fazer suposições razoáveis com base em práticas passadas. Esta abordagem responde simplesmente à pergunta: “De onde vêm as pessoas deste grupo?” e as ponderações são atribuídas com base na consideração razoável dos factores relevantes.

Below é uma amostra da Análise de Disponibilidade:

Análise de Utilização

A análise de utilização é o componente chave e o resultado final de um PAA. É essencialmente o resumo do AAP e compara o emprego de uma empresa com a sua disponibilidade para indicar especificamente quais os grupos de emprego que têm um objectivo de colocação. Nesta análise, a percentagem de minorias e mulheres representadas na análise de grupos de emprego (o que uma empresa tem) é comparada com a percentagem estimada disponível na análise de disponibilidade (o que uma empresa deve ter). Se a empresa emprega no mínimo o que é determinado disponível, não há necessidade de estabelecer uma meta. No entanto, se o emprego estiver abaixo da disponibilidade, é necessária uma análise adicional para determinar se há subutilização. Há muitos métodos estatísticos utilizados para determinar a subutilização, comparando emprego com disponibilidade:

• Ainda regra da diferença
• Regra da pessoa inteira
• 80% regra
• 2 desvios padrão

Todas as metas de colocação são definidas para serem iguais ou maiores que a disponibilidade. Estes servem como metas razoavelmente alcançáveis por meio da aplicação de esforços de boa fé. As metas não podem ser rígidas e as quotas e cotas inflexíveis são expressamente proibidas (41 C.F.R. § 60-2.16(e)). O contratante deve documentar e tomar as medidas necessárias numa tentativa de aliviar a meta.

Below é uma amostra da Análise de Utilização.

Análise de Impacto Adverso

A Análise de Impacto Adverso (AIA) é uma ferramenta utilizada para medir a relação estatística entre dois grupos seleccionados. Para a AAP, os grupos selecionados são contratações versus candidatos, rescisões versus aqueles disponíveis para rescisão, e promoções versus aqueles disponíveis para promoção. O relatório analisa essas transações para determinar se alguma raça ou grupo de gênero é adversamente afetado pelas decisões de seleção de uma empresa. O Teste de Relação de Impacto (IRA), também conhecido como teste de 80% é o teste mais utilizado para determinar o impacto adverso, pelo menos como um indicador inicial de um potencial problema. Um teste de desvio de dois padrões é tipicamente usado pelo OFCCP e pelos empreiteiros como o resultado mais definitivo e final.

O impacto adverso indicado como ‘Sim’ não indica automaticamente discriminação. Quando há impacto adverso um empreiteiro deve pesquisar seleções com impacto e documentar os resultados e resoluções. É obrigatório pesquisar qualquer instância onde ocorra impacto adverso e tentar remediar ou explicar o problema potencial. Em alguns casos, a razão do impacto adverso indicada como “Sim” deve-se a discrepâncias de dados, enquanto em outros a lacuna estatística pode ser devida a factores legítimos, tais como um teste validado. Independentemente da causa, os leitores devem saber que o OFCCP investigará completamente os casos de impacto adverso encontrados nos dados enviados.

Tipicamente, o período de tempo utilizado para a Análise de Impacto Adverso é o ano anterior ao plano de ação afirmativa atual. Alguns empreiteiros optam por realizar Análises de Impacto Adverso trimestrais ou semestrais na tentativa de identificar áreas problemáticas antes que um ciclo anual completo tenha passado.

Progresso Rumo às Metas

O Relatório de Progresso Rumo às Metas prevê uma análise retrospectiva do PAA do ano anterior para determinar se as metas de colocação foram ou não atingidas. O relatório inclui a representação das funções no PAA do ano anterior, a representação das funções no PAA actual e reconhece o progresso em direcção às metas. A execução adequada deste relatório envolve a listagem de todos os grupos de trabalho; o destaque das metas; a medição das oportunidades e a listagem da incumbência no final do período para determinar se, de fato, o progresso foi feito. Oportunidades são definidas pelo OFCCP como contratações mais promoções no grupo de trabalho.

Below é uma amostra do Relatório de Progresso Rumo às Metas.

A Lei de Assistência ao Reajuste de Veteranos da Era do Vietnã (VEVRAA) e Seção 503 da Lei de Reabilitação de Indivíduos com Deficiência

Narrative

Similar ao AAP de Mulheres e Minorias, o AAP de Veteranos Protegidos (VEVRAA) e Indivíduos com Deficiência (IWD) começam com uma porção narrativa que reflete as políticas e procedimentos necessários para a implementação do plano. Os pontos-chave da narrativa são listados abaixo.

VEVRAA & Componentes narrativos da IWD:

• Declaração da Política de Igualdade de Oportunidades de Emprego
• Revisão dos Processos de Pessoal
• Qualificações Físicas e Mentais do Trabalho
• Alojamento Razoável
• Procedimentos de Anticassédio
• Disseminação Externa da Política, Extensão, e Recrutamento Positivo
• Disseminação Interna da Política
• Sistema de Auditoria e Relatórios
• Responsabilidade pela Implementação do Plano
• Treinamento de Ação Afirmativa

As porções narrativas destas seções são explicadas em detalhes no recente artigo de Patrick Savoy cobrindo a amostra do plano de ação afirmativa da OFCCP e podem ser vistas aqui.

Análise de Coleta de Dados

A seguir a narrativa está a Análise de Coleta de Dados, que é derivada das seções 41 C.F.R. § 60-300.44(k) e 41 C.F.R. § 60-741.44(k) do regulamento. Os contratantes devem documentar os cálculos ou comparações para o número de veteranos e IWDs que se candidatam a empregos e o número de veteranos e IWDs contratados anualmente e manter esses registros por um período de três anos. A retenção destes dados ajudará os empreiteiros a medir a eficácia dos seus esforços de alcance e recrutamento.

Informações para documentar e manter:

• O número de candidatos que se auto-identificaram como veteranos protegidos ou IWD
• O número total de vagas e o número total de vagas preenchidas;
• O número total de candidatos para todos os empregos;
• O número de veteranos protegidos ou IWD candidatos contratados; e
• O número total de candidatos contratados.

Below são amostras da Coleta de Dados de Três Anos para Veteranos Protegidos e IWD:

Benchmarks de Contratação para Veteranos Protegidos

Os Benchmarks de Contratação fazem parte do novo regulamento, que exige que os contratantes estabeleçam um benchmark de contratação anual, a fim de medir o seu progresso na obtenção da igualdade de oportunidades para veteranos protegidos. Os Benchmarks de Contratação são medidos no agregado e não divididos por grupos de trabalho. Estes padrões de referência são estabelecidos anualmente e podem ser determinados de duas maneiras.

A primeira e mais fácil opção é adotar o referencial igual à porcentagem nacional de veteranos na força de trabalho civil, atualmente 7,0%. A outra opção permite que os empreiteiros desenvolvam o seu próprio referencial com base nos cinco factores abaixo mencionados. Isto exigiria estatísticas e detalhes adicionais da parte do empreiteiro.

1. Média de VETS por estado nos últimos 3 anos do Bureau of Labor Statistics

2. Participantes veteranos no sistema de prestação de serviços de emprego dos quatro anteriores trimestres

3. Rácios de candidatura e contratação de veteranos no ano anterior

4. Avaliações recentes da eficácia da outreach do contratante

5. Outros fatores, como a natureza e localização das vagas de emprego dos empreiteiros

Below é uma amostra da Marca de Referência de Contratação de Veteranos Protegidos.

Análise de utilização para IWD

Esta peça final do AAP IWD é onde os empreiteiros comparam o emprego de IWD com a meta de utilização nacional de 7% para cada um dos seus grupos de trabalho (ou para toda a sua força de trabalho se o empreiteiro tiver 100 ou menos empregados). Os empreiteiros devem estabelecer programas específicos orientados para a ação para resolver quaisquer problemas identificados (ou seja, modificação dos processos de pessoal para garantir igualdade de oportunidades de emprego, esforços alternativos ou adicionais de alcance e recrutamento, e/ou outras ações destinadas a corrigir as áreas problemáticas identificadas e atingir o objetivo estabelecido).

Below é uma amostra de Análise de Utilização para IWD.

Temos aqui um grande material discutindo em detalhe cada um dos componentes do Plano de Acção Afirmativa que compõem os três planos de acção afirmativa (Minorias & Mulheres/VEVRAA/IWD). O desenvolvimento do AAP irá certamente sobrecarregar os empreiteiros, particularmente à luz dos novos regulamentos e requisitos. E embora existam várias maneiras que um empreiteiro pode escolher para desenvolver e formatar seus relatórios de ação afirmativa, a visão geral acima de cada um dos componentes do AAP e modelos de relatórios deve fornecer alguma visão para aqueles que precisam de orientação.