No final do verão de 1997, dois dos mais críticos jogadores da aviação mundial tornaram-se um único tremendo titã. A Boeing, uma das maiores e mais importantes empresas dos EUA, adquiriu a sua rival de longa data, a fabricante de aviões McDonnell Douglas, no que foi então a décima maior fusão do país. O gigante resultante tomou o nome da Boeing. Mais inesperadamente, tirou sua cultura e estratégia da McDonnell Douglas – até mesmo seu departamento de aviação comercial estava lutando para reter clientes.
Relatando o negócio, o New York Times fez uma observação que agora parece presciente: “O efeito total da fusão proposta nos empregados, comunidades, concorrentes, clientes e investidores não será conhecido durante meses, talvez até anos.” Quase 20 anos depois, um desses efeitos tornou-se a história da aviação do ano, ou talvez a década – os crashes de dois 737 Max jatos e a perda de 346 vidas, sem mencionar os custos associados ainda crescentes de cerca de 10 bilhões de dólares.
Num confronto de culturas corporativas, onde os engenheiros da Boeing e os contadores de feijões da McDonnell Douglas foram frente a frente, a empresa mais pequena ganhou. O resultado foi um afastamento da engenharia dispendiosa e revolucionária e uma mudança para aquilo a que alguns chamavam uma cultura mais cortante, dedicada a manter os custos baixos e a favorecer a actualização de modelos mais antigos em detrimento da inovação grossista. Só agora, com os 737 indefinidamente fundamentados, é que começamos a ver a escala dos seus efeitos.